Яма делегирования: почему кажется, что ассистенты только мешают
Любой руководитель однажды сталкивается с необходимостью делегировать часть своих задач. Одно из самых очевидных решений в такой ситуации — нанять персонального ассистента.
Тем не менее, успешный найм специалиста не гарантирует хорошего результата: иногда новичок не может разобраться с поставленным заданием, и начальник тратит время на объяснение и исправление результата. В этой статье мы разберем, почему реальный эффект от делегирования задач не всегда совпадает с ожиданиями, и как сделать так, чтобы помощник упростил жизнь руководителя, а не усложнил ее.
К чему быть готовыми при найме ассистента
Парадоксально, но в первое время руководитель может чувствовать, что все стало только хуже. Это «яма делегирования» — период с момента найма ассистента, когда результат решения задач становится хуже, чем был до изменений.
Часто перспектива временного снижения эффективности заставляет начальство отказаться от идеи делегировать работу. Однако так оно лишает себя возможности перейти на новую ступень профессионального развития.
Почему возникает «яма делегирования»
Это нередкое явление появляется по нескольким причинам.
Нечеткая постановка задач
В обучении, как и в командном спорте, от точности подачи зависит половина успеха. Ввод специалиста в задачи должен быть последовательным, с подробным объяснением специфики работы — нельзя ожидать, что сотрудник самостоятельно освоит незнакомую область в короткие сроки. Такое будет возможно позже, после полной адаптации ассистента на новом месте.
При делегировании задачи важно объяснить все детали, четко обозначить требования и ожидания — это позволит избежать недоразумений и критичных ошибок.
Приведем пример. Вы — руководитель строительной фирмы и ищете бригаду для постройки дома.
Плохая постановка задачи: «Найдите команду для строительства дома».
Хорошая постановка задачи: «Найдите команду для строительства дома площадью 100м². Каркасное здание, материалы от заказчика. Тип строительства — «под ключ». Начало работ — через месяц, главный критерий выбора подрядчика — цена. Необходимо подготовить список контактов для дальнейшего созвона и обсуждения деталей, срок выполнения — до пятницы».
Недостаток обратной связи и контроля
Вернемся к примеру выше. Предположим, что вы четко описали все требования. Ассистент взял задачу в работу, но в процессе понял, что найти бригаду по заданным критериям невозможно — например, стоимость услуг в выбранном регионе поиска значительно выше требуемой. Однако помощник составляет список самых дешевых подрядчиков несмотря на то, что главный критерий выполнения задачи нарушен.
В итоге, в назначенный день руководитель получает контакты бригад, но ни одна из них не подходит под заданные параметры. Это случилось из-за недостаточной коммуникации между ассистентом и начальником: первый не сообщил о трудностях, а второй — не проконтролировал промежуточный результат.
Вместо того, чтобы в первый же день выполнения задачи расширить регион поиска и, возможно, привезти исполнителей из другого города, руководителю приходится просить помощника начать новый поиск с другими вводными данными. Время потрачено впустую.
Чрезмерный контроль
Представим, что вы поручили ассистенту задачу, но не перестаете проверять каждый его шаг. Кажется, что действия помощника недостаточно верны и что вы сделали бы задание лучше. В итоге вы тратите колоссальное время на контроль и перепроверку действий ассистента и, по сути, возвращаетесь на уровень самостоятельного выполнения.
Важно давать помощнику возможность справиться с работой и проявить себя. Так вы развиваете навыки подчиненного и сокращаете время преодоления «ямы делегирования».
Лучшее решение и при недостаточном, и при чрезмерном контроле — отметить точки контроля. Это периоды, в которые руководитель проверяет процесс выполнения задачи ассистентом. Остальное время сотрудник работает сам.
Точками контроля могут быть:
- равные отрезки времени (каждые 4 часа, каждый день в 15:00 и т. д.);
- достижение промежуточных результатов (помощник созвонился со списком подрядчиков — вместе обсуждаете их предложения);
- подведение конкретных итогов (ассистент получил ответ от 3 бригад — отдает их руководителю).
При таком подходе вы направляете помощника и помогаете ему действовать правильно, но при этом не дышите в спину.
Насколько подробно нужно инструктировать сотрудника
На вопрос о том, нужно ли подсказывать ассистенту пути решения задачи, есть два ответа.
- Да, если вы хотите, чтобы работа была выполнена правильно с первого раза, и не даете права на ошибку.
- Нет, если вам важно, чтобы сотрудник сам нашел верный ответ и получил ценный опыт.
Часто случается, что руководитель не знает правильный путь решения задачи. В этом случае важно понимать, доверяете ли вы компетенциям исполнителя или лучше будет найти профессионала в этой области.
В качестве компромисса можно поручить ассистенту сначала составить алгоритм выполнения задачи, а потом вместе его обсудить и прийти к подходящему решению. Более радикальный шаг — довериться помощнику, позволить ему ошибиться и тем самым получить ценный опыт.
Руководителю важно принять факт, что никто не сможет с первых же дней выполнять задачи так же, как и он. Ошибки — это нормально, так как именно через них новичок превращается в незаменимого компетентного помощника.
В течение какого времени ошибки новичка — это норма
«Яма делегирования» — это естественное и неизбежное явление. Но если яма становится кратером — значит, что-то идет не так. Тем не менее, сложно определить точные сроки, за которые сотрудник вольется в работу — многое зависит от специфики бизнеса, количества задач и опыта специалиста.
Если речь идет о легких заданиях — собрать информацию, отправить документы, забронировать билеты — пара недель покажут, схватывает ли сотрудник информацию на лету или обучается с трудом.
Но если вы ставите перед помощником более сложные задачи, которые требуют определенной подготовки и самостоятельного поиска решения, то стоит написать инструкцию и уделить внимание контролю. В первое время ошибки неизбежны, но они покажут динамику адаптации новичка к новой работе.
Учимся делегировать
Чем сложнее задачи, тем больше ассистенту потребуется времени на вливание в процесс. Руководителю может повезти найти помощника, который с первого раза выполнит задание правильно или даже сделает лучше, чем было, но это скорее исключение, чем правило. Новому сотруднику нужно помочь адаптироваться в коллективе, постепенно ввести в специфику работы и установить правильный, но не чрезмерный контроль.
С последним помогут современные IT-решения для оценки эффективности специалиста на рабочем месте. Одно из них — система мониторинга ИНСАЙДЕР. Она помогает до 30% увеличить продуктивность сотрудников и предотвратить перегрузку, что особенно важно в период адаптации новичка.
Программа собирает статистику, какие сайты и когда посещал сотрудник, как долго отсутствовал на рабочем месте, а также делает автоматические снимки экрана и фиксирует набираемый текст. Систему можно настроить индивидуально под каждого сотрудника с учетом занятости и уровня ответственности его задач.
Точно ли вам нужен ассистент: как проанализировать свои задачи
Нередко случается, что руководитель нанимает помощника для делегирования накопившейся работы, сотрудник успешно вливается в процесс, но внезапно задачи заканчиваются. У такой ситуации могут быть две причины.
- Объем работы был временный, а не постоянный. В этом случае ассистент в штат не нужен.
- Есть регулярный поток задач, для которой нужен постоянный помощник. Но вы не доверяете передачу заданий новому сотруднику и предпочитаете выполнять их сами.
В обоих случаях необходим анализ задач, который поможет понять, нужно ли нанимать ассистента в штат.
Приведем алгоритм такого анализа:
-
Шаг 1: Выписать все задачи, которые вы хотели бы делегировать.
-
Шаг 2: Добавить активности, которые отнимают у вас много времени, но вы не хотели подключать к ним другого человека — уверены, что вас не смогут заменить.
-
Шаг 3: Отобрать из получившегося списка нерегулярные, разовые задачи. Их будет правильнее отдать на аутсорс, найдя исполнителя с фиксированной оплатой.
-
Шаг 4: Еще раз просмотреть оставшиеся постоянные задачи. Если список объективно большой — есть смысл нанять ассистента в штат.
Руководители часто сталкиваются с внутренним убеждением, что некоторые задачи делегировать не получится, потому что никто другой не справится с ними на достаточно высоком уровне. Часто это действительно так, но это не значит, что вы не можете передать какую-то часть своей рутинной работы.
Представим, что важная часть деятельности руководителя — написание экспертных статей и постов в социальные сети. Ассистент действительно не сможет полностью забрать эту задачу, однако, руководитель может делегировать публикацию, редактуру или даже написание самого текста — например, на основе голосового сообщения.
Руководителю также полезно адекватно оценивать стоимость выполняемых им задач. Попробуйте приблизительно рассчитать цену, которую можно отдать за решение каких-либо ваших рутинных активностей. Сравните ее с вашим среднесуточным доходом, и если стоимость задачи окажется намного меньше вашей ежедневной зарплаты — смело делегируйте ее ассистенту.
Подведем итог
Поиск ассистента — ответственное решение, которое нельзя принимать с оглядкой на опыт других руководителей. Важно проанализировать объем имеющихся задач, выделить из них постоянные и оценить, какую именно зону ответственности вы сможете передать подчиненному.
Делегирование требует правильного подхода и готовности принять ошибки. Однако в перспективе это поможет руководителю повысить личную эффективность, перестать отвлекаться на рутину и сосредоточиться на стратегически важных целях.