Мотивация сотрудников с помощью SCARF-метода

Аналитики сервиса hh.ru и платформы «Понимаю» провели исследование, в ходе которого выяснились интересные факты. Оказалось, что в текущем году руководители российских компаний на 58% чаще предлагали подчиненным бонусы для поддержания корпоративной гармонии. Например, консультации психологов или юристов, возможности для ведения здорового образа жизни, гибкий или гибридный график, компенсацию питания и pet friendly культуру.

Организации стараются сделать все для удержания талантов и повышения вовлеченности сотрудников. Руководители понимают, что от мотивации работников на новые свершения зависит успех бизнеса. Однако иногда HR-менеджерам сложно решить, какие именно бонусы следует предлагать конкретным членам команды. Кажется, сотрудникам дали все и даже больше, но они считают — мало.

Ответ прост: персонал ожидает другого. Чтобы определить оптимальные условия для вашей компании и понять, что требуется отдельному работнику, следует обратиться к науке. Модель SCARF основывается на знаниях о реакциях мозга на разные стимулы. Именно это помогает руководителям лучше понять поведение подчиненных и грамотно на них воздействовать.

Общие сведения о модели SCARF

Аббревиатуру внедрил бизнес-консультант и основатель Института нейролидерства Дэвид Рок. Она объясняет, от чего зависит мотивация человека и его поведение. В состав модели SCARF входит пять элементов:

1. Статус, или Status — значимость в глазах окружающих.

2. Определенность, или Certainty — уверенность в будущем.

3. Автономность, или Autonomy — ощущение контроля происходящего.

4. Связанность, или Relatedness — необходимость в безопасности и принадлежности к окружающим.

5. Справедливость, или Fairness — потребность в чувстве справедливости и ощущении равенства.

SCARF основывается на предположении: мозг заставляет нас вести себя определенным образом для одновременной минимизации угрозы и максимизации вознаграждения.

Дэвид Рок утверждает, что главный орган центральной нервной системы не способен различать физиологические и социальные потребности и механизмы мотивации. Поэтому подбор вакансии с высокой заработной платой или хорошим социальным пакетом для него идентичен поиску воды в жаркую погоду для предотвращения обезвоживания.

В основу теории Рока легли предположения некоторых исследователей, например, ученых Калифорнийского технологического института. Они выяснили, что мозг человека всегда стремится минимизировать опасность и максимизировать вознаграждение. Эту реакцию авторы модели SCARF назвали «сближение–избегание». Она является продуктом эволюции, во многом благодаря которому люди остались в живых. Следовательно, оспаривать такую реакцию не имеет смысла.

Объяснение Рока и его сторонников с точки зрения нейробиологии выглядит так: стимулы, которые поступают в мозг, сначала проверяются на угрозы и только потом анализируются. Предположим, на вас охотится лев. Вы не будете искать лучший маршрут, а просто убежите.

Но мозг может ошибиться: он напрасно посчитает что-нибудь угрозой и запустит механизм защиты. Человек спрячется от неприятной ситуации, однако с точки зрения окружающих это будет выглядеть излишне эмоционально.

Рок считает данный факт подтверждением того, что мозг реагирует на стимул рефлекторно, зачастую неосознанно, на уровне первичных, животных потребностей. Следовательно, последние больше управляют человеком, чем комплексные схемы развития и заманчивые планы, которые имеют отдаленные перспективы. Поэтому цель SCARF — построение таких отношений с людьми, при которых возможна одновременная минимизация угроз и максимизация выгоды.

Преимущества модели

SCARF позволяет HR-специалистам и руководителям улучшать взаимодействие подчиненных и повышать свое влияние. Словом, использование модели изменяет логику выбора стимулов.

Инструмент помогает:

• анализировать факторы мотивации персонала;

• создавать честную и справедливую среду;

• повышать осведомленность о перспективах;

• поддерживать автономию и самостоятельность;

• работать над оптимизацией мер поддержки сотрудников.

Еще одно преимущество модели — наглядность. Иллюстрации вовлеченности каждого члена команды с помощью пяти шкал SCARF с бегунками на них — от наказания до поощрения — позволяют лучше понять эмоции, которые управляют работником.

Например, сотрудник узнает, что его команду собираются уволить. Чувство уверенности в завтрашнем дне — определенность, бегунок C — из нейтрального положения переместится в сторону угроз. А другие маркеры — S, A, R, F — останутся на месте. В соответствии с моделью SCARF это означает: чтобы повысить уровень вовлеченности такого сотрудника, бессмысленно проводить тимбилдинг или хвалить его труд. Необходимо вернуть человеку ощущение уверенности в завтрашнем дне. При ясных перспективах роста в компании он будет спокоен даже в случае угрозы увольнения команды.

То же самое происходит со всеми аспектами модели SCARF. Любой из них может стать барьером между работниками и вовлеченностью.

Советы по использованию модели на практике

Каждый из пяти элементов SCARF может улучшить совместную работу и повлиять на поведение персонала.

Статус — S: повышение ощущения значимости

Речь идет об осознании важности по отношению к окружающим. При повышении статуса растет уровень дофамина — гормона счастья. Именно от него зависит настроение человека.

Снижение статуса повышает уровень кортизола, что приводит к развитию тревожности.

Максимизация вознаграждения S

Наращивание в работнике чувства значимости и влиятельности способствует получению от него большой отдачи. В компаниях под таким подходом к вознаграждению подразумевается продвижение по карьерной лестнице. Однако повышение одного сотрудника способно отрицательно повлиять на его коллег. Поэтому в большинстве случаев оптимальным вариантом становится публичная похвала за результаты работы. Или поощрение обучением, благодаря которому сотрудник сможет занять новую должность в перспективе.

Минимизация угроз S

Если статус человека находится под угрозой, он начинает негативно реагировать на все, что происходит вокруг него. Нужно деликатно говорить о достижениях и неудачах сотрудника, особенно при коллегах.

Если предоставить работникам возможность самим оценивать результативность своего труда, то они быстрее преодолеют защитные барьеры. Для этого многие руководители используют методику «360 градусов», что позволяет подчиненным чувствовать себя в большей безопасности и легко воспринимать предложения по улучшению.

Определенность — C: изучение ожиданий сотрудников и предоставление им возможности просчитывать будущее

Каждый человек старается спланировать свой следующий шаг. Однако следует помнить, что в мозге заложена программа поиска определенности. Этот орган является машиной для идентификации образов.

В случае неопределенности окружающей обстановки активность мозга человека растет, и запускается стрессовая реакция.

Максимизация вознаграждения C

Необходимо повышать определенность и устанавливать четкие ожидания для персонала. Сотрудники должны понимать свои цели и роли. Если реализуется новая инициатива, работникам следует знать о ее влиянии на них. Благодаря открытому общению, четким ожиданиям, прописанным ролям и срокам задач у персонала укрепляется ощущение устойчивости.

Минимизация угроз C

Существенные и внезапные изменения вызывают немедленную реакцию на угрозу. Поэтому по возможности их нужно избегать. Если обсуждать и согласовывать цели заранее, уровень стресса в коллективе снизится. При разработке индивидуального плана развития и понимании карьерной траектории каждый сотрудник будет чувствовать себя в безопасности.

Автономность — A: разрешение на свободу действий

Самостоятельность зависит от нашей способности влиять на результаты или поступать в той или иной ситуации с учетом собственных ценностей и интересов. Если сотрудников меньше контролировать, они начнут испытывать стресс, что снизит их эффективность.

Максимизация вознаграждения A

У персонала должно быть пространство для самореализации и свободы действий. Компания может открыть дискуссионный клуб или предоставить доступ к курсам на обучающей платформе. Благодаря этому сотрудники поставят собственные цели и смогут развиваться в своем темпе.

Также руководителям следует предоставлять подчиненным свободу при организации рабочего пространства и установке времени для выполнения задач. Конечно, с учетом политики компании. Самое простое — не создавать строгие правила, а предложить сотрудникам самим определить границы, в которых они будут действовать. Например, разрешить выбирать время приема пищи.

Минимизация угроз A

Компенсация потери автономии может заключаться в увеличении вознаграждения: например, в росте статуса, уверенности и чувства принадлежности. Правила должны соблюдаться всеми. Улучшению взаимоотношений в коллективе способствует оптимизация внутренней коммуникации и развитие soft-skills.

Связность, принадлежность — R: ощущение причастности к общему делу

Если человек чувствует родство с коллегами, то команда быстрее принимает решения. Люди нуждаются в социуме, объединении в группы, где можно доверять друг другу и вместе трудиться в условиях неопределенности.

Благодаря высокому чувству родства в мозге вырабатывается окситоцин. Вещество отвечает за положительные эмоции, в том числе и за ощущение доверия, и способствует продуктивной совместной работе.

Максимизация вознаграждения R

Для создания более тесных социальных связей большинство руководителей использует программы наставничества и коучинга. Это идеальные варианты для ввода в работу новичков и формирования доверительных отношений в коллективе.

Для поощрения позитивного взаимодействия можно организовывать мероприятия по сплочению, например, тимбилдинги, или создать группы по интересам.

Минимизация угроз R

Работа с новыми сотрудниками может вызывать опасение у «старичков». К введению в коллектив стоит относиться серьезно. Нужно грамотно представлять новых членов команды и не жалеть время для их интеграции в коллектив.

Справедливость — F: сообщение о планах с учетом мнения сотрудников

Мозг обиженного человека автоматически занимает оборонительную позицию. Но если несправедливость устранить, орган примет информацию за поощрение.

Максимизация вознаграждение F

Команды должны вместе устанавливать правила. Это избавит сотрудников от ощущения, что их заставляют выполнять работу. Но при этом другим людям достается больше бонусов. Необходимо помнить и о том, что корректировка зарплаты и обеспечение компенсации также формирует чувство справедливости в коллективе. Как и выполнение обещаний, которые руководитель дал подчиненным.

Минимизация угроз F

Самым простым способом снижения ощущения опасности является повышение прозрачности процессов. Сотрудники будут меньше испытывать чувство несправедливости, если поймут, как все устроено. Значит, правила должны быть одинаковыми для всех. Руководству следует не только говорить о ценностях компании, но и демонстрировать их в действии.

Выводы

Угрозы и поощрения оказывают разное влияние на поведение людей. Благодаря использованию модели SCARF руководитель поймет, что движет подчиненными, почему вознаграждение не помогает, а в некоторых случаях даже снижает их эффективность.

Инструмент позволит выявить потенциальные угрозы, расширить спектр возможностей для поощрения и повысить вовлеченность сотрудников.

Попробовать бесплатно

Воспользуйтесь 14-дневным триалом системы мониторинга работы персонала ИНСАЙДЕР и узнайте, чем заняты ваши работники на самом деле

Введите ваше имя *

Телефон *

E-mail *

Нажимая кнопку «Подписаться» я даю свое согласие на обработку персональных данных