Как сформировать кадровый резерв и развивать потенциал персонала
Оцениваем ресурсы подчиненных
Кадровый резерв — это группа перспективных специалистов компании. Они способны заменить ключевых сотрудников и даже претендовать на руководящие должности.
Обычно HR-менеджер использует корпоративный портал для ведения учета сотрудников. На каждого работника заполняют карточку, в которой отображают основные данные. Ежегодно руководитель оценивает профессиональные возможности подчиненных и отмечает самых талантливых. Некоторые организации оставляют доступ к этой информации. Другие открывают данные по кандидатам лишь управляющему звену.
Ставим цели и задачи
Кадровый резерв — это, по сути, страховка компании на случай изменений и перестановок в руководящем составе. Для чего создавать внутренний пул кандидатов и какие функции он выполняет, рассмотрим ниже:
-
Обеспечивает стабильность бизнеса. Основная цель — сформировать группу специалистов, которые обладают нужной квалификацией для замещения более высокой должности. По мере надобности в кадровом резерве подбирают подходящего кандидата на ту или иную позицию. Компания не тратит ресурсы на поиск нового сотрудника и не приостанавливает процесс работы.
-
Дает возможности для роста. Руководство и отдел управления персоналом поддерживают талантливых сотрудников и содействуют их профессиональному и личностному развитию. У подчиненного появляется мотивация к дальнейшему росту. Он видит, что его усилия замечают, а хорошую работу поощряют.
-
Поддерживает корпоративные ценности. В кадровый резерв отбирают не только за профессиональные качества, но и смотрят, насколько сотрудник соответствует имиджу компании, ее внутренней культуре. В команду попадают люди с похожими приоритетами. Когда кандидат занимает более высокую должность, то в работе опирается на уже известные корпоративные ценности.
-
Сокращает расходы и время на подбор персонала. Если в компании появилось вакантное место, HR-менеджер ищет подходящего специалиста двумя способами. Он подбирает претендента из кадрового резерва и в случае нужды размещает объявление на корпоративном портале, либо одновременно запускает внутренний и внешний поиск. В последнем варианте приоритет отдают сотрудникам компании, но сторонних кандидатов также приглашают на собеседование. Оба метода ускоряют процесс закрытия вакансии и оптимизируют затраты на эти цели.
Изучаем классификацию
Кадровый резерв имеет несколько видов:
-
По уровню готовности к руководящим позициям. Специалист HR-отдела определяет высокоэффективных членов коллектива, которые способны в перспективе занять руководящий пост и справиться с новыми обязанностями. Также выделяют сотрудников, чья готовность к повышению находится на низком и среднем уровнях. Им нужно дополнительно пройти обучение от одного года до трех лет.
-
По профессиональному потенциалу. Подчиненных оценивают на наличие лидерских качеств. Смотрят, насколько быстро и эффективно они развивают навыки, обучаются новому, способны ли адаптироваться в непривычных условиях.
-
По видам специализации. Менеджер по персоналу отбирает сотрудников, которые подают надежды и обладают высоким потенциалом каждый в своей сфере. К примеру, выделяют самые перспективные кадры в отделе маркетинга, управления финансами и прочих подразделениях компании.
-
По иерархии занимаемых должностей. Здесь кандидатов разделяют по уровню управления. Например, подбирают специалистов на должность менеджеров отделов, руководителей подразделений, управляющих партнеров и так далее.
Формируем кадровый резерв
Этот процесс организуют постепенно: от оценки способностей специалистов до подготовки к должности директора. Как правило, компания преодолевает три этапа:
Шаг 1: Анализ ресурсов подчиненных
HR-менеджер детально изучает итоги работы и принимает решение по каждому сотруднику. Всем членам коллектива присваивают уровень результативности. Всего есть четыре группы:
-
Выдающийся потенциал. Это лидеры команды, которые значительно опережают коллег. Они выполняют поставленные цели сверх плана и стремятся к новым вызовам. Ведущие сотрудники готовы к продвижению по карьерной лестнице. Специалистов с таким уровнем способностей в коллективе не более 2–3%.
-
Высокий потенциал. В эту группу включают работников, которые постоянно выходят за рамки предложенных задач и превосходят ожидания. Они развивают свои возможности и стремятся к росту. Их в команде 10–15%. Перед руководством и HR стоит задача подобрать эффективные методы мотивации для сохранения результативности сильных специалистов. Также стоит продумать варианты для дальнейшего повышения по службе.
-
Умеренный потенциал. Работники из этой группы составляют костяк коллектива — 60–70%. Они качественно выполняют обязанности, но иногда совершают ошибки. Не спешат предлагать идеи и нечасто проявляют решительность. Сотрудникам со средними показателями нужно повышать уровень заинтересованности и мотивировать на результат.
-
Низкий потенциал. В этой группе у членов команды регулярно возникают трудности с выполнением рабочих задач. Причинами могут быть проблемы в личной жизни или хроническая усталость. Каждую ситуацию следует рассмотреть индивидуально. По итогу принимают решение об увольнении либо дают еще шанс. При этом руководство поддерживает сотрудника и помогает улучшить показатели. В коллективе к этой категории работников относят 10–15%.
Для тщательного анализа используют популярный метод — матрицу 9 boxes. С ее помощью сотрудников оценивают с точки зрения производительности и потенциала. С инструментом работают в специальной программе или в ручном режиме.
Продуктивность складывается из ключевых показателей эффективности, которые сотрудник выполнил за конкретный промежуток времени. Уровень потенциала определяют по результатам тестов и личных бесед, следят за достижениями.
По итогам работы с матрицей HR-отдел подготавливает программу индивидуального продвижения для каждого члена команды.
Шаг 2: Профессиональная подготовка и развитие персонала
Члены кадрового резерва проходят тренинги и программы обучения, чтобы «прокачать» ключевые компетенции менеджера. Кандидаты на руководящие посты работают над формированием лидерских способностей. Постигают азы управления персоналом и учатся, как правильно использовать приемы мотивации.
Шаг 3: Постановка сложных задач
Специалист HR-отдела предлагает сотрудникам из кадрового резерва применить на практике умения, которые они приобрели на обучении, и продемонстрировать готовность к повышению. К примеру, потенциальному управленцу поручают на время стать заместителем руководителя или возглавить работу над большим проектом.
Определяем критерии отбора в кадровый резерв
Руководитель и менеджер по персоналу решают, каким характеристикам должны соответствовать кандидаты во внутренний пул компании. К основным параметрам относятся:
-
Профессиональные навыки. Каждому сотруднику, который претендует на более статусное положение, важно обладать знаниями, умениями и опытом в соответствии с должностными требованиями.
-
Задатки лидера и престиж в коллективе. Будущий руководитель должен уметь принимать решения и управлять командой. Он знает, как повлиять на коллег и стимулировать их на трудовые свершения.
-
Образованность и специальные компетенции. Здесь обращают внимание на наличие дипломов и уровень квалификации. Смотрят, где кандидат учился дополнительно, проходил ли переподготовку, какие сертификаты имеет.
-
Умение приспосабливаться. Сотрудник получает оценку за способность адаптироваться к новым условиям. Руководство анализирует, в состоянии ли он проявлять гибкость в различных ситуациях.
-
Настойчивость и амбиции. Важно, чтобы член кадрового резерва имел мотивацию на успех и обладал целеустремленностью. Приветствуется его желание развиваться и достигать высоких результатов.
-
Эффективное использование времени. Этот критерий подразумевает умение сотрудников правильно распределять ресурс. Будущий руководитель опирается на принципы тайм-менеджмента и соблюдает дедлайны.
-
Корпоративные ценности. Руководство и HR-менеджер выясняют, насколько сотрудник соответствует общим нормам компании и пригоден ли на роль амбассадора.
Руководствуемся основными принципами работы с кадровым резервом
Внутренний пул кандидатов на управляющие посты формируют с опорой на три главных тезиса:
-
Специалисты компании в короткий срок закрывают вакансии. Здесь оценивают, насколько быстро длится подбор внутри коллектива. Показатели сравнивают со сроками внешнего найма. Если кандидаты из кадрового резерва решают эту задачу оперативнее, значит работу выполнили эффективно. В компании трудятся подготовленные сотрудники, которые способны исполнять обязанности вышестоящих коллег. Оптимально, если на каждую ключевую должность есть 2–3 преемника.
-
Работу организуют в комплексе. Управление кадровым резервом требует системного подхода. Задачи HR-отдела — постоянно развивать компетенции команды, составлять карьерный план и готовить сотрудников к повышению. Качество работы оценивают по нескольким критериям. Анализируют скорость закрытия вакансий, считают количество ресурсов на эти цели и сколько времени кандидаты состоят в резерве.
Важный параметр — результативность новых руководителей по итогам испытательного срока. Сюда включают KPI, а также определяют, остались ли довольны кадровыми перестановками сами кандидаты и их начальство.
Отдельное внимание уделяют сотрудникам, которым сложные задачи оказались не по силам. Как правило, в этом случае специалисты вновь занимают прежнее место либо прекращают работать в компании.
-
Развитие кадрового резерва с опорой на стратегию. HR-менеджер разрабатывает план подготовки членов команды на основании запросов компании. К примеру, если предприятие запланировало выход на зарубежный рынок, то к реализации проекта привлекают решительных руководителей. Они должны владеть иностранными языками и разбираться в особенностях культуры государства. Менеджер по персоналу дополняет программу подготовки сотрудников соответствующими курсами и организует семинары с предпринимателями, которые уже запустили бизнес на этом рынке.
Управляем кадровым резервом и усиливаем его
Внутренний пул кандидатов на ключевые позиции — один их основных якорей компании, которые обеспечивают ее длительную устойчивость. Важно поддерживать его работоспособное состояние. Развитие кадрового резерва организуют в три шага:
Этап 1: Обучение по разным квалификациям
Сотрудников вовлекают в деловые игры. С их помощью участники изучают техники разрешения конфликтов и налаживания коммуникации внутри коллектива. Также постигают приемы мотивации подчиненных.
На тренингах по управлению рисками кандидаты учатся распознавать возможные угрозы для компании и действовать с учетом потенциальной опасности.
Для сотрудников разрабатывают индивидуальные методики, чтобы выявить сильные стороны характера, а также определить причины, которые влияют на снижение работоспособности. Наставник помогает составить план дальнейшего продвижения в компании.
Этап 2: Оценивание сотрудников
Менеджер по персоналу совместно с руководителем каждый год анализирует достижения членов кадрового резерва, их способность адаптироваться к новым вызовам. Сравнивает, есть ли прогресс в профессиональном росте. При необходимости привлекают сторонних экспертов для проведения внешнего мониторинга.
Внеплановую оценку запускают, когда внутри компании объявляют конкурс на замещение вакансии. Кандидаты проходят собеседование с начальством, обсуждают результаты обучения, работы и возможности повышения по карьерной лестнице.
Этап 3: Составление планов на будущее
HR-менеджер и руководитель определяют перспективы и пути развития компании на ближайшие годы. Это нужно для того, чтобы вовремя внести коррективы в программу подготовки сотрудников к новым вызовам.
Заключение
Кадровый резерв — эффективный инструмент, с помощью которого компания грамотно и без больших затрат использует внутренние ресурсы для закрытия вакантных мест. Он — подушка безопасности в условиях высокой конкуренции за квалифицированных сотрудников.
Для того, чтобы кадровый резерв в полной мере решал задачи по замещению руководящих должностей, важно пройти все этапы и шаги, учесть основные принципы. Только комплексный подход принесет компании максимальную результативность.