Как вырастить и удержать сотрудника
Хороший сотрудник не только упорно трудится, но и постоянно учится новому. Однажды наступает момент, когда он получает все нужные ему знания и умения на нынешней работе и начинает искать другую. По статистике это происходит примерно каждые 4 года. Замена ушедших встает работодателям «в копеечку». Поиски нового сотрудника, его трудоустройство и обучение — в денежном эквиваленте расходы равны размеру заработной платы от 6 до 9 месяцев.
В этой статье расскажем о том, как предотвратить текучесть кадров и повысить эффективность работы компании.
О том, как этого добиться расскажем ниже.
Как удержать сотрудника при помощи ИПР
При поиске работы человек смотрит на условия труда. Здесь в силу вступают и обещания карьерного роста вплоть до директора компании, бонусы и достойная оплата труда. Но никто не гарантирует, что обещанное действительно будет на новом месте работы. В этом случае индивидуальный план развития позволит удержать ценный кадр и повысить эффективность его работы.
Другое дело — талантливые и трудолюбивые кадры, чье повышение навыков определенно пойдет на пользу компании. При правильном подходе они приобретут новые умения, которые позволят эффективнее выполнять задачи.
Видимые результаты и вознаграждение за труд в виде новой должности или повышения заработной платы, помогут удержать специалистов. Наличие преданных и эффективных кадров принесет прибыль и улучшит репутацию компании.
ИПР — это вложения, которые должны быть оправданы. Чем детальнее составлен план, тем эффективнее он будет для работника. Чтобы замотивировать сотрудника на развитие, руководителю нужно выстроить с ним доверительные отношения, создать ощущение «общего дела». Это обеспечит искреннее принятие ценностей компании и внимательное отношение к работе.
С чего начать составление ИПР
Начать работу по составлению плана развития стоит с вопроса, который задают кандидатам при устройстве на работу: «Кем вы видите себя в будущем?». Только в случае с удержанием специалиста вопрос нужно переформулировать: «Есть ли у вас цель?», «Знаете ли вы, как ее достичь?».
Также руководитель может задать вопросы и себе: как, по его мнению, будет выглядеть компания через год? Есть ли новые отрасли и предложения услуг, которые можно внедрить? Какое количество лидеров нужно обучить? Ниже будет пояснение, зачем задавать эти вопросы.
Теория всегда усваивается труднее, если не подкреплена практикой. Рассмотрим пример ИПР по этапам.
Этап первый: нужно обратить внимание на то, насколько совместимы потребности компании с общечеловеческими. Руководству известны долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели не только в целом, но и для каждой отдельной структурной единицы. Если в перспективе планируется быстрый рост компании, то руководству стоит задать себе следующие вопросы: понадобятся ли новые лидеры? Какие знания будут им нужны, и кто из нынешних сотрудников в таком случае подойдет на эти должности?
При изучении возможных кандидатов учитываем не только hard skills, но и soft, то есть гибкие навыки, так как они также будут залогом успешного выполнения работы.
Зная это, формулируем требования, по которым будут отбираться лидеры для реализации поставленных бизнес-целей.
Второй этап: составляем список профессиональных умений и навыков на конкретные должности. Важно помнить, что речь идет именно о функциональной единице, а не о живом человеке. Поэтому при составлении требований стоит действовать обезличено.
Третий этап: теперь пишем список soft skills, которые характерны не для безликого сотрудника, а для настоящего человека. Здесь нужно учитывать его опыт и применять метод оценки 360, о котором расскажем ниже.
После этого выбираем инструменты, которые будем использовать для развития компетенций у специалистов.
При составлении ИПР, важно вовлечь в него сотрудников, замотивировать и заинтересовать их. Поддержание дружеской и креативной атмосферы с вовлечением руководства также способствует повышению уровня доверия.
Методы развития работников могут быть разными, здесь важно применять индивидуальный подход. Одних заинтересует игровая составляющая, например, электронные курсы с элементами ролевой игры. Другим будет интересна система накопления баллов, которые можно потратить на бонусы.
На примере компетенции «публичные выступления», разберем, каким образом лучше распределить информацию, чтобы не перегрузить сотрудника.
В нашем случае навык можно разделить на три уровня:
- Выступление на собраниях, совещаниях, защитах проектов.
- Выступление на вебинарах и конференциях.
- Мастерство выступлений — стиль и приемы выступлений, постановка голоса и речи.
Отдельный пункт — умение учить людей выступать публично, что также имеет свои тонкости.
Для развития этой компетенции существуют следующие инструменты:
-
Библиотека. В ИПР предлагается список книг и статей для каждой компетенции. При этом сотрудник может дополнительно найти подходящую литературу.
-
Мероприятия. Сюда входят любые обучающие тренинги, курсы, мастер-классы и вебинары, которые проходят как в очном формате, так и онлайн.
-
Развитие на рабочем месте. В этом блоке идет отработка приобретенных навыков на практике. Здесь нет четких правил и ограничений в плане наполнения, поэтому наблюдается разнообразие форм практического применения приобретенных знаний. Например, переговорные клубы, суть которых заключается в том, что специалисты закрепляют навык под наблюдением экспертов. Также в этот блок входят работа с дневниками, задачи, боты и т. д.
После всего вышеперечисленного следует:
-
Провести оценку сотрудников. Для этого в основном используется метод 360. Суть инструмента в получении отзывов о работе сотрудника от руководителя, коллег и клиентов. Проводится отдельно по soft и hard скилам не реже раза в год.
-
Создать ИПР для сотрудника. План развития нужно реализовать в течение года. За это время сотрудник улучшает 2–3 компетенции, которые стали приоритетными по результатам оценки. Специалист должен участвовать в составлении ИПР, так как от этого зависит уровень его заинтересованности в обучении.
Руководителю не стоит выбирать рекомендуемые компетенции без учета сильных сторон подчиненного. Развитие достоинств специалиста позволит ему добиться поставленной цели, которая обговаривается заранее.
В результате сотрудник получает подходящий для него ИПР. План направлен на развитие у подчиненного soft и hard skills, которые помогут в достижении поставленной цели.
Однако это не значит, что сотрудник получает план и дальше работает самостоятельно, пока не придет к конечной цели. Обучение контролируется все время, потому что только так можно понять, все ли человек понимает, какие есть трудности и как их устранить. Ответственному за ИПР специалисту стоит собирать обратную связь от руководителя, клиентов, HR, чтобы установить промежуточный статус.
Для оценки успешности ИПР можно использовать специализированную программу, которая позволяет видеть рабочее место сотрудника и формирует отчеты о продуктивности его работы.
Заключение
ИПР не отличается строгой и четкой системой, которой надо придерживаться от и до. Сами сотрудники могут предлагать новое: например, добавить какие-то дополнительные материалы из литературы, вебинаров или мастер-классов.
Таким образом, ИПР позволяет сохранить в компании ценных сотрудников и повысить качество их работы. На это нужны силы, время и средства, но такой способ удержания важных кадров позволит сберечь ресурсы, которые пришлось бы потратить на найм и обучение новых сотрудников.