Получить демо-доступ
Отправим вам в SMS код для входа
Получить демо-доступ

Как управлять «сложными» сотрудниками?

Компания – это намного больше, чем просто коллектив людей. Это гармоничная, идеально сбалансированная система, которая работает в непрерывном темпе. Но что делать, если внутренняя обстановка становится некомфортной и даже разрушительной? Причиной конфликтов может стать поведение одного или нескольких «сложных» коллег – так называемых деструктивных личностей. Любой руководитель поймет, о чем речь.
Эта статья поможет руководителям понять причины появления сложных сотрудников и отработать техники, которые помогут наладить эффективную и бесперебойную работу.

Категории «сложных» сотрудников

Бунтарь

Бунтарь всегда играет по своим правилам, доверяет только собственному мнению и не признает чей-либо авторитет. Таким сотрудникам не чужд сарказм, они часто отпускают колкие шутки, провоцируют неприятные ситуации.

eat-my-shorts.gif

Чем опасен?

Бунтарь нарушает дисциплину, сеет разногласия в коллективе, привлекает к себе максимальное внимание начальника.

Гиперперфекционист

Гиперперфекционист не умеет работать в коллективе, слишком долго решает поставленные задачи, не укладывается в сроки, критикует и винит в своих неудачах коллег.

Чем опасен?

Сотрудники этого типа оказывают негативное влияние на коллектив, люди, находящиеся рядом с гиперперфекционистом, теряют мотивацию и постоянно испытывают чувство агрессии. А сам гиперперфекционист частенько заваливает сроки.

Прокрастинатор

Прокрастинатор старается избежать лишней работы, пренебрегает рекомендациями и целями, может долго не появляться на рабочем месте под «уважительным» предлогом.

Чем опасен?

Сотрудник не приносит пользу компании, игнорирует работу совсем или выполняет ее некачественно, это вызывает недовольство коллег: «Почему ему сходит все это с рук? Ему можно, а нам нет?».

Жертва

Человек с непрекращающимися проблемами, которые он проецирует на персонал и на рабочий процесс. Такой сотрудник часто хандрит, обижается, говорит о несправедливости и постоянно нуждается в контроле.

orig (1).gif

Чем опасен?

Жертва привлекает чрезмерное внимание и вызывает скрытое раздражение, влияние этой личности особенно губительно для коллег-эмпатов.

Сплетник

Сплетник руководствуется в основном эмоциями, получает удовольствие от ссор и напряженных ситуаций в коллективе, часто обсуждает коллег за их спинами. Такие сотрудники часто объединяются в группы и ведут борьбу против кого-то или чего-то.

Чем опасен?

Сплетники создают токсичные союзы, которые разрушают доверие коллег друг к другу и разжигают конфликты. Эти личности способны вести двойную игру, тем самым вызывая риск бесконтрольных кадровых потерь.

Нарцисс

Нарцисс демонстрирует высокомерие и излишнюю самоуверенность по отношению к коллективу. Этой личности чужда командная работа, нарцисс все и всегда делает так, как считает нужным.

408260_900.gif

Чем опасен?

Самовлюбленный сотрудник вносит хаос в коллектив и вызывает постоянные ссоры, так как его позиция среди коллег единственно правильная.

Сказочник

Он всегда полон планов и новых предложений, но при этом сказочник никогда не завершает ни одно из начатых дел. Этот тип стремится высказаться по любому поводу, постоянно нуждается во внимании и винит коллег в том, что они его недооценивают.

Чем опасен?

Сказочник легко может убедить коллег в серьезности своей новой идеи. При этом он требует максимальных усилий, заставляя коллег работать сразу в нескольких направлениях. Однако зачастую все проекты сказочника не стоят потраченного времени и энергии.

Нужно ли избавляться от «сложных» сотрудников?

При ответе на этот вопрос руководитель сталкивается с несколькими проблемами:

  1. Ловушка невозвратных потерь. Чем больше энергии, средств и усилий я на это потратил, те больше это ценится, поэтому я буду трудиться бок о бок с этим коллегой до конца. Подумайте, действительно ли нужен компании такой ценный кадр? Может, вы просто жалеете именно время, которое было потрачено на его подготовку и хотите его как-то компенсировать?

  2. Ловушка нагнетания. Нередко значимость мелких событий чрезмерно завышается или приуменьшается. Сотрудник стабильно опаздывает на планерки на 10-15 минут? Игнорирует ежеквартальные отчеты? А может, он просто не любит тимбилдинги и другие общие активности команды? С одной стороны, довольно досадно. С другой – насколько именно этот сотрудник полезен компании, коллективу и лично вам, несмотря на вышеперечисленные аспекты?

Если хотите, чтобы решение о судьбе сотрудника было максимально взвешенным( чтобы потом не жалеть), предлагаем вам воспользоваться вспомогательным инструментом – Квадратом Декарта.

Работа с ним включает 3 этапа.

Этап №1. Заполнение таблицы

+ +

+ -

Что произойдет, если я избавлюсь от работника?

Что произойдет, если я НЕ избавлюсь от работника?

- +

- -

Чего НЕ произойдет, если я избавлюсь от работника?

Чего НЕ произойдет, если я НЕ избавлюсь от работника?


Например: Сотрудник – Жертва-Сплетник.

+ +

+ -

Обстановка в коллективе станет лучше

Необходимо контролировать и сотрудника, и его влияние на команду

- +

- -

Не будет ссор, развязанных таким коллегой

Исчезнет необходимость искать человека на замену


Этап №2. Необходимо прописать для себя важность факторов и оценить их по шкале от 1 до 10. Поставить рядом + или – ориентируясь на то, положительный это момент или отрицательный.

Например: Сотрудник – Жертва-Сплетник.

+ +

+ -

Обстановка в коллективе станет лучше (3)

Необходимо контролировать и сотрудника, и его влияние на команду (-8)

- +

- -

Не будет ссор, развязанных таким коллегой (6)

Исчезнет необходимость искать человека на замену (5)


Этап №3. Посчитайте общую сумму для обоих вариантов решения проблемы: избавляться/не избавляться от сотрудника. Например:

Если избавлюсь: 3+6=9

Если не избавлюсь: -8+5=3

+ +

+ -

Обстановка в коллективе станет лучше

Необходимо контролировать и сотрудника, и его влияние на команду

- +

- -

Не будет ссор, развязанных таким коллегой

Исчезнет необходимость искать человека на замену


Результат: точно избавляться.

Как взаимодействовать с коллегами, чтобы избежать конфликтов?

Свести неприятные ситуации к нулю можно воспользоваться инструментом модели границ Ларри Превоста. Суть модели в том, что разногласия начинаются когда:

  1. Нет четких границ: что произойдет с коллегой, который впустую тратит время/вовремя не сдает проект/отсутствует на рабочем месте во время работы.

  2. Неприятие авторитета того, кто обозначает границы: выйти из процесса и подключить альтернативного третьего человека, с которым лучше налажен контакт и есть тесное взаимопонимание.

  3. Не обозначены или не соблюдаются последствия границ. Нужно четко прописать последствия нарушений и несоблюдения норм и четко следовать инструкциям.

Может, не увольнять?

Часто причиной конфликтного поведения коллеги становится его нереализованная потребность, которую можно помочь закрыть. Парадокс: иногда люди ведут себя разрушительно тогда, когда очень хотят быть нужными, понятыми и услышанными.

ezgif-2-4d9a096cef51.gif

Есть несколько видов эмоциональных нужд «сложных» сотрудников. Все потребности можно удовлетворить, чтобы оставить человека в команде:

Бунтарь хочет ощущать свою важность.

Как удовлетворить запрос: поручать ему особо важные дела и назначить главным за что-то

Гиперперфекционист хочет ощущать себя сильным внутренне.

Как удовлетворить запрос: назначать задачи, с которыми он точно справиться, разделять цели на микроцели, хвалить даже за небольшие достижения.

Прокрастинатор хочет понять цель работы и ощутить себя на своем месте.

Как удовлетворить запрос: делать акцент на значимости проекта и значимости коллеги, интересоваться, насколько человек погружен в задачу.

Жертва хочет быть необходимой.

Как удовлетворить запрос: поощрять достижения и заострять внимание на вкладе в дело компании.

Сплетник хочет ощущать причастность.

Как удовлетворить запрос: поручить организацию командных встреч.

Нарцисс хочет чувствовать себя не таким, как все.

Как удовлетворить запрос: ставить индивидуальные цели, заострять больше внимания и постоянно одобрять.

Сказочник испытывает необходимость в реализации.

Как удовлетворить запрос: помочь в воплощении хотя бы одного проекта, разъяснить, как этот проект поможет реализоваться.

3.png

Резюме

Если считаете, что человек ценен для компании, и при этом вам не составляет труда учитывать индивидуальные особенности его психики, то увольнять такого сотрудника явно не стоит. Пойдите ему навстречу и вполне вероятно, что он ответит взаимностью.