Мониторинг отдела закупок
Сегодня расскажем о том, что помогает выявлять нарушителей, оптимизировать объемы закупок и предотвращать случаи хищения:
Основные проблемы в сфере закупок
Из-за махинаций менеджеров по снабжению предприятия сталкиваются с тремя основными проблемами:
- Бесконтрольное повышение закупочных цен.
- Отсутствие мониторинга ликвидности приобретаемых товаров.
- Закупка и списание запчастей, которых не существует. Это актуально для автотранспортных компаний.
Чтобы защитить предприятие от мошенничества со стороны сотрудников, нужно решить перечисленные проблемы. Каждую из них следует рассмотреть более подробно.
Бесконтрольное повышение закупочных цен
Цены зависят от инфляции, срочности поставок и других объективных факторов. Однако чаще всего стоимость закупок увеличивается из-за злоупотреблений сотрудников службы снабжения. Они вступают в сговор с поставщиками и за вознаграждение приобретают товары по ценам выше среднерыночных.
Тендеры по стратегическим и дорогостоящим позициям позволяют решить эту проблему. Менеджеру по направлению нужно сформировать список поставщиков, а службе снабжения и планово-экономическому отделу — проверить контрагентов по следующим параметрам:
- надежности организации;
- условиям поставок;
- стоимости и качеству продукции.
Такая прозрачная схема позволяет заключать договоры на оптимальных условиях. Однако поставщики редко соглашаются фиксировать стоимость продукции даже на несколько месяцев. Этим обстоятельством могут воспользоваться недобросовестные менеджеры отдела закупок.
Контролировать закупочные цены помогает специальный отчет в «1С». В нем за определенный период формируется список закупленных ТМЦ. В отчете должны быть указаны:
- Объемы продукции.
- Цена поставщика.
- Стоимость поставки аналогичной позиции, которая не относится к заданному периоду.
С этим отчетом нужно работать по следующей схеме:
-
Рассчитывать индекс изменения цены по каждой позиции. Это задача планово-экономического отдела, который должен формировать отчет по итогам месяца. Для расчета нужно использовать формулу I = P1/P0. Под P1 понимается актуальная стоимость закупки, под P0 — стоимость в предыдущем периоде.
-
Проверять отчет, если I>1. Это задача службы безопасности. Если проверка выявляет необоснованное повышение цен, то нужно наказать нарушителя и исключить закупку из последующего анализа.
Также планово-экономический отдел не должен согласовывать договоры, в которых цена продукции превышает стоимость последней закупки.
Чтобы сделать эту схему эффективной, нужно изменить мотивационную систему:
- Ввести для службы снабжения новый KPI, который будет в процентах отражать, как менеджеры удерживают стоимость закупок на оптимальном уровне.
- Рассчитывать этот показатель для каждого сотрудника в соответствии с его номенклатурной группой материалов.
- Использовать индекс Пааше при расчете показателя для руководителя отдела закупок.
Индекс Пааше рассчитывается по формуле I = ∑P1Q1/∑P0Q1. Под P1 понимается актуальная стоимость закупки, под P0 — стоимость в предыдущем периоде. Q1 — это количественный показатель текущей закупки.
Отсутствие мониторинга ликвидности приобретаемых товаров
Часто количество сырья и материалов, которые менеджеры приобретают у «правильных» поставщиков, превышает производственные потребности предприятия.
Коэффициент оборачиваемости товаров показывает, насколько быстро обновляются складские запасы, и помогает контролировать ликвидность материалов.
Снижение коэффициента говорит о неэффективности складского управления, а также о накоплении лишних запасов и неликвидных материалов.
В то же время высокая оборачиваемость может указывать на истощение запасов из-за перебоев в поставках, которые нарушают непрерывность производственных процессов.
Поддерживать нужный объем закупок помогает специальная методика оценки оборачиваемости. Как ее применять:
- Разделять номенклатуру по качественным признакам на группы и закреплять их за менеджерами.
- Рассчитывать показатель оборачиваемости для каждой группы. Он зависит от ежемесячной потребности в позиции, удаленности поставщика и наличия минимальных отпускных партий.
См. таблицу
| Номенклатурная группа | Оборачиваемость в днях |
| Металлопрокат | 60 |
| Подшипники | 15 |
| Приборы | 30 |
| Метизы | 7 |
3. По окончании каждого производственного цикла, т.е. ежемесячно рассчитывать фактическую оборачиваемость по группам с помощью формулы Об = (Ост1+Ост2) *0,5*Дн.
Под Ост1 и Ост2 понимается стоимостная оценка материалов из той или иной группы в начале и конце цикла в учетных ценах. Дн — количество дней в цикле. Под Р понимается стоимостная оценка расхода материалов в течение цикла в учетных ценах.
Показатели, которые отклоняются от плановой оборачиваемости, необходимо анализировать.
Важно: к низкой оборачиваемости не всегда приводят ошибки или нарушения со стороны менеджеров. Существуют и другие причины:
- Разовые акции поставщиков по продаже по сниженной стоимости с увеличенным объемом товара.
- Увеличение минимальной отпускной партии, при котором нужно скорректировать норматив оборачиваемости.
Чтобы методика оценки оборачиваемости работала, следует изменить мотивационную систему:
- Ввести для службы снабжения KPI, который будет отражать, как менеджеры удерживают оборачиваемость на нужном уровне.
- Рассчитывать этот показатель для каждого менеджера в соответствии с его номенклатурной группой.
- Учитывать все материалы при расчете показателя для руководителя отдела.
Закупка и списание несуществующих запчастей
Даже если компания своевременно выделяет необходимые средства на закупку деталей, состояние автопарка может быть неудовлетворительным. При этом отчеты указывают на замены узлов и агрегатов. Проверить, соответствует ли информация действительности, можно с помощью оборотного склада. Его идея — в течение одного дня возвращать старую запчасть на основной склад взамен выданной новой.
Важно: лучше не выдавать новую деталь, пока старая не вернулась на склад. Однако соблюдение таких жестких условий продлевает время ремонта техники, а этого нельзя допускать.
Как обеспечить эффективную работу оборотного склада
-
Составить список запчастей, которые не подлежат сдаче. К ним относятся полностью изношенные элементы. Также в список входят детали, которые после использования нельзя идентифицировать, например, резинотехнические изделия.
- Сформировать техническую комиссию для классификации по критерию возвратности поступающей продукции. Этот признак нужно внести в базу материалов в «1С». Склад надо вести на забалансовом счете.
-
Поручить техслужбе ежемесячно проверять перечень материалов с критериями возвратности и при необходимости вносить изменения. На оборотный склад следует приходовать детали для утилизации, сдачи в металлолом и доработки с дальнейшим использованием в производстве.
-
Дополнить стандартное требование-накладную новыми полями. В первом нужно указывать данные механика, который выписывает деталь с основного склада и возвращает на оборотный аналог старой запчасти. Это позволит контролировать возвратность. Второе поле заполняется автоматически в соответствии с информацией из базы. В нем нужно указывать признак возвратности деталей.
-
Упростить приход старых запчастей на оборотный склад. Количество нужно записывать вручную, а наименования — вносить в соответствии с требованием-накладной. Таким образом подтверждается расход нового аналога запчасти с основного склада.
-
Дополнительно мотивировать задействованных сотрудников с помощью изменений в премиальном положении. Кладовщиков нужно поощрять за своевременное внесение в «1С» движения по оборотному складу. Механиков следует премировать за отсутствие несданных запчастей, которые подлежат сдаче, в количестве менее 1% от оборота.
-
Ежемесячно проводить инвентаризацию на оборотном складе. Специальная комиссия должна включать сотрудников техслужбы, бухгалтеров, представителей службы безопасности.
Важно: если появляется деталь, которая отсутствует в базе, то механику нужно указать критерий возвратности в требовании-накладной.
Наименование позволяет соотнести выданные с оборотного склада детали с ранее оприходованными и вывести отчет.
Отчет показывает, какие запчасти, когда и в каком количестве поступили с основного склада. Также он позволяет узнать, когда и сколько старых аналогов вернулось на оборотный склад. Кроме того, в отчете содержится информация об ответственном за операцию лице.
После инвентаризации материалы, которые поступили на склад как металлолом, нужно складировать, взвесить и сдать в приемку.
Материалы с пометкой «На утилизацию» должны вывезти сотрудники специализированной организации.
Задача кладовщика — провести списание с оборотного склада материалов для утилизации и сдачи в металлолом.
После инвентаризации оборотный склад надо обнулить за исключением деталей, которые подлежат доработке.
Кроме того, у службы безопасности есть право проводить внеплановую инвентаризацию. Если она выявляет нарушения регламента, то ответственные за них сотрудники должны понести дисциплинарные взыскания.
Оборотный склад помогает:
- Предотвратить закупки и списания «воздуха», т.е. несуществующих деталей. На практике через три месяца после создания оборотного склада объемы закупок в суммовом эквиваленте снижаются на 20%.
- Централизовать сдачу запчастей в металлолом.
- Исключить случаи хищения деталей, которые предназначены для доработки.
Мероприятия по контролю отдела закупок необходимо строго регламентировать.
Мониторинг должен осуществляться на всех уровнях — от менеджеров вместе с руководителем отдела до первых лиц компании.
Контроль закупок менеджерами
Задача рядовых сотрудников — постоянно контролировать свои показатели с помощью отчетов, систем аналитики и сверок плановых значений с фактическими.
Одна из обязанностей менеджеров — знать KPI, допустимые диапазоны отклонений по разным показателям, внутренние регламенты отдела и плановые значения.
Также сотрудники должны своевременно отчитываться перед руководителем.
Контроль закупок руководителем отдела
Задача руководителя — контролировать, выполняет ли отдел KPI.
Обычно руководитель отдела закупок пользуется информацией из стандартных отчетов, аналитических блоков и других источников, которые доступны менеджерам. При этом он дополнительно контролирует общие показатели и с иной периодичностью.
Настройка прав доступа к тому или иному отчету — задача ИТ-службы и отдела безопасности.
Наличие специализированных отчетов у руководителя зависит от его обязанностей и полномочий.
Руководителю нужно контролировать:
-
Ассортимент. Задача руководителя — изучать прайс-лист вместе со стабильностью и изменяемостью позиций, отслеживать глубину и ширину ассортимента, контролировать эффективность ассортиментных матриц.
-
Товарные запасы. Нужно отслеживать, соответствует ли их оборачиваемость нормативам. Также необходимо контролировать количество дефицита, излишков и неликвидных материалов и разрабатывать меры по их минимизации.
-
Ценообразование. Обязанность руководителя — контролировать соблюдение стратегии и методик ценообразование.
-
Взаимодействие с поставщиками. Необходимо контролировать договорную деятельность и улучшать работу с контрагентами. Кроме того, нужно вести мониторинг поставщиков и грамотно распределять ресурсы компании в соответствии с рейтингом партнеров. Периодически руководитель должен встречаться с ключевыми и потенциальными контрагентами.
-
Действия персонала. Задача руководителя — следить за трудовой дисциплиной и соблюдением внутрикорпоративной культуры, оценивать микроклимат в отделе, загруженность подчиненных и выполнение ими обязанностей. Кроме того, нужно контролировать среднерыночный уровень зарплат в сфере, в которой работает компания. Также руководитель должен оценивать персонал, чтобы принимать кадровые решения и выявлять потребности в обучении сотрудников. Еще одна задача — мониторить взаимодействие менеджеров с другими отделами.
- Закупочную деятельность. Нужно контролировать, выполняют ли БП сотрудники отдела. Также руководитель должен собирать и анализировать обратную связь, которая относится к закупкам.
Контроль закупок топ-менеджерами
Коммерческий, исполнительный или генеральный директор также контролирует закупки. Его задача — отслеживать основные показатели компании в работе каждого подразделения.
На какие показатели ориентируется высшее руководство:
- Динамику маржинальности товаров.
- Выручку, оборачиваемость запасов и другие плановые показатели. При отклонениях нужно выявить их причины.
- Удельный вес неудовлетворенного потребительского спроса.
- Динамику объемов закупок по каждому из основных 20-ти поставщиков.
- Удельный вес неликвидных материалов.
- Количество претензий поставщикам по отношению к закупочному товарообороту.
- Динамику логистических затрат на входящий грузопоток.
- Оценку сотрудников службы снабжения другими подразделениями, т.е. внутренними клиентами.
- Загруженность менеджеров отдела закупок.
- Эффективность мотивационной системы рядовых сотрудников и руководителя службы снабжения.
Высшему руководству необходима полная отчетная база для самостоятельного изучения.
Кроме того, руководителю предприятия нужна информация о работе службы снабжения от других подразделений:
- финансово-экономического отдела;
- склада;
- отдела продаж;
- опционально — службы безопасности;
- отдела маркетинга.
Перечисленные подразделения должны предоставлять сводные отчеты или справки по форме.
Еще один важный источник информации — сами поставщики. Руководителю предприятия следует поддерживать отношения с контрагентами, чтобы получать данные «из первых рук».
Практика показывает, что оптимизация работы отдела закупок в сочетании с прозрачной системой контроля максимизирует чистую прибыль компании на 10–60%.
Кроме того, в организации нужно внедрить систему поощрений и наказаний сотрудников, которые непосредственно участвуют в закупочной деятельности либо контролируют работу службы снабжения.
