Как из сотрудников сделать фанатов своего дела
Понятие вовлеченности и ее отличие от трудоголизма
Каждому руководителю хочется видеть заинтересованность подчиненных в работе. Главное, чтобы начальник не путал такое состояние сотрудников с трудоголизмом. Работники не должны зацикливаться на выполнении задач: иногда это граничит с одержимостью.
Особенностью поведения таких специалистов является потеря связи с другими сферами жизни, пренебрежение личными интересами, неумение наслаждаться отдыхом.
Ум трудоголиков сосредотачивается на выполнении профессиональных задач, что становится причиной выгорания и снижению продуктивности. У вовлеченных людей, наоборот, появляется чувство энтузиазма.
Психолог Вилмар Шауфели выделяет четыре состояния человека по отношению к работе:
- Вовлеченность. Сотрудник погружается в задачи, ощущает прилив энергии за достижения.
- Трудоголизм. Считается патологической зависимостью, при которой работа становится самоцелью, а не средством.
- Выгорание. Относится к крайней степени опустошенности, когда человек становится циничным и ощущает бессмысленность труда.
- Удовлетворенность. Сотрудника устраивают условия работы и атмосфера в коллективе.
У вовлеченных специалистов есть несколько характерных отличий. Они находят положительные моменты в любых ситуациях, ощущают личностный рост и развивают способности. После выполнения работы такие сотрудники наполняются энергией.
Однако вовлеченность и полное самозабвение — это разные состояния. Профессионалы понимают, как важно поддерживать разумный баланс между карьерой и личной жизнью. Они помнят об отдыхе, хобби и общении с близкими — благодаря этому восстанавливаются ресурсы и специалисты возвращаются к выполнению трудовых обязанностей с новыми силами.
Способность формировать атмосферу, в которой члены коллектива с радостью решают общие задачи и сохраняют гармоничные отношения, является ключевым навыком руководителя.
Влияние личных ценностей поколений на мотивацию
Сегодня работа становится не только способом выживания, но и средством самореализации и поиском смысла жизни. Требования к трудовой деятельности у разных поколений зависят от системы ценностей.
Поколению X — так называют людей 1960–1980 годов рождения — важны стабильность и возможность карьерного роста. Они с удовольствием выполняют сверхурочную работу, ценят статус и зарплату.
Поколению Y — миллениалам — важно соблюдать баланс между трудовой деятельностью и личной жизнью. Такие люди выбирают гибкие графики, удаленную занятость и возможности для саморазвития. Деньгам они придают меньшее значение.
Для молодого поколения Z, которое только выходит на рынок труда, важнее самореализация. Они готовы к вызовам и жертвуют высокими зарплатами ради смысла в работе.
Следовательно, чтобы повысить вовлеченность подчиненных и добиться от них самоотдачи, руководитель должен учитывать ценности всех поколений сотрудников и сформировать нужную атмосферу в коллективе.
Если корпоративная философия не будет формальной, то труд принесет специалистам и хорошие зарплаты, и моральное удовлетворение.
Функция руководителя
Атмосфера в организации зависит от стиля управления, который способствует энтузиазму и самоотдаче работников или становится причиной апатии и разочарования.
Авторитарные методы с диктатом не смогут создать почву для увлеченности трудовой деятельностью. Для членов коллектива в такой среде работа становится повинностью, а сама обстановка пронизывается недоверием и страхом совершения ошибок.
Демократический подход является более продуктивным. Такой стиль управления характеризуется делегированием полномочий и совместным принятием решений. В команде витает корпоративный дух, каждый ощущает свое влияние на процессы предприятия.
Также руководитель должен создать в команде необходимые условия для эффективной деятельности — от адекватного технического оснащения и организации рабочего места до обучения нужным навыкам и предоставления полномочий для решения задач.
Огромное значение отводится атмосфере открытости и продуктивного диалога. Благодаря возможности высказывать свое мнение, разумно критиковать и предлагать идеи, сотрудники чувствуют сопричастность к общему делу. Усилия и достижения членов команды должны отмечаться и получать похвалу.
Главное условие вовлеченности — доверительные отношения руководителя и подчиненных. Только обоюдное уважение и открытость формируют условия для самоотдачи и энтузиазма в работе. Лидер должен быть честным и последовательным в своих действиях.
Как повысить уровень вовлеченности подчиненных
План действий:
-
Ищите точки соприкосновения. Выстраивайте гармоничные отношения в разновозрастной команде: для старшего поколения важны стабильность и статус, для миллениалов — баланс жизни и работы, для молодежи — энтузиазм и самореализация. Грамотный руководитель услышит каждого и удовлетворит запросы единством корпоративной культуры.
-
Станьте вдохновителем. Лидер сравним с маяком для команды: его энергия прокладывает путь к коллективной цели. Такой руководитель пробуждает в подчиненных желание совершенствоваться и укрепляет веру в общее дело.
-
Поверьте в таланты. Каждый член команды — профессионал. Задача грамотного руководителя — предоставить возможности для роста и самореализации.
-
Создайте условия для повышения эффективности. Руководитель должен обеспечить эргономику и сформировать благоприятную среду для работы. А также постоянно помнить о нематериальной мотивации — похвалах, признании, перспективах.
-
Будьте человечнее. Начальник должен проявлять сочувствие и понимание, быть открытым к диалогу с командой. Именно эмоциональный интеллект становится залогом доверительных отношений с коллективом.
-
Введите моду на драйв. Благодаря азарту от общей работы, ценностям командного духа и непринужденному общению формируется определенная культура. В таких условиях сотрудникам приятнее трудиться.
Заключение
Помните: процесс повышения вовлеченности — долгосрочный марафон. Работа должна быть системной, к ней следует относиться с повышенным вниманием и постоянно корректировать курс. Но оно того стоит.