Индивидуальный план развития сотрудника: инструкция по составлению
Преимущества ИПР
Грамотный проект квалификационного развития приносит двойную пользу. Благодаря ему работодатель может:
- Добиться заинтересованного отношения подчиненных к работе.
- Предотвратить профессиональное выгорание специалистов.
- Повысить уровень инициативности работников, научить их самостоятельно ставить цели и принимать решения.
- Мобилизовать внутренний потенциал компании.
- Повысить узнаваемость бренда.
ИПР также выгоден работникам. Внедрение проекта развития помогает добиться следующих результатов:
- Специалисты начинают осознавать собственную профессиональную ценность.
- У каждого работника появляется четкая перспектива карьерного роста.
- Подчиненные учатся управлять бизнес-процессами либо развивают ранее приобретенные навыки менеджмента.
- Действия специалистов становятся более осознанными и самостоятельными.
Для чего нужен индивидуальный план развития
Выше мы рассмотрели преимущества плана квалификационного развития. Его внедрение выгодно как персоналу, так и компании. Люди понимают, что работодатель их ценит, а предприятие добивается увеличения прибыли.
В теории ИПР выглядит привлекательно, но его реализация требует усилий. Задача работодателя — погрузиться в интересы подчиненного, проанализировать его навыки, определить, какие компетенции нужно развивать.
Модели ИПР
Выбор конкретной модели зависит от особенностей компании. В любом случае стоит развивать навыки тех специалистов, которые могут повысить продуктивность компании при минимуме затрат.
Основные модели индивидуального плана развития:
-
Для всех. В таком случае каждый специалист может увеличить производительность компании. При этом должность не играет роли.
-
Для перспективных работников, которые претендуют на высокие позиции. Это сложная модель, поэтому ее внедрение требует значительных затрат.
-
Для руководителей. При такой модели, достижения и прибыль компании зависят только от решений топ-менеджеров.
Пошаговая разработка ИПР
В создании плана участвуют три звена: руководитель организации, HR-менеджер, подчиненный.
Как составить ИПР:
-
Определить цели компании. Команда должна расставить приоритеты и оценить финансовые возможности предприятия. Если одним организациям достаточно улучшить навыки руководства, то другим нужно «прокачать» весь персонал.
-
Оценить потенциал работника. Выбор программы зависит от перспектив сотрудника и его текущих навыков. Нужно найти к работнику подход, который соответствует его способностям. Оценить навыки и уровень мотивации помогают тестирования. Специалисты из руководящего состава также проходят собеседования с экспертом.
-
Определить цели сотрудника. На этом этапе многое зависит от уровня мотивации работника. Чтобы специалист мог спокойно достигать ключевых целей, не стоит перегружать его задачами — двух будет достаточно. Правильное распределение ресурсов помогает избежать выгорания. Цели должны быть конкретными, измеримыми, понятными.
-
Составить детальную программу развития. Чтобы подчиненный мог добиться намеченных целей, нужно сформировать пул информационных тренингов. Их выбор следует согласовать с самим работником. Важно помочь специалисту повысить свой уровень, а не загрузить его избыточной информацией. Выбор тренингов, коучей, кураторов и бизнес-литературы зависит от конкретной цели.
-
Обозначить сроки реализации плана. В среднем достижение целей ИПР занимает 4–12 месяцев. На практике все зависит от компании и поставленных задач. Важно, чтобы объем материалов соответствовал обозначенным временным рамкам.
Критерии плана развития сотрудника
Перед тем как начать внедрять плен развития, нужно проверить, соответствует ли он критериям эффективности. К ним относится:
-
Логичность шагов. Предполагается, что человек будет плавно переходить от простых задач к сложным.
-
Список необходимых навыков. В плане нужно зафиксировать, какие умения должен приобрести работник.
-
Контроль выполнения плана. При внедрении ИПР могут понадобиться корректировки.
Иногда план развития составляется без четкого понимания возможностей работников. В результате усилия по внедрению ИПР оказываются напрасными.
Важно: специалистам нельзя самостоятельно разрабатывать проект развития. Дело в том, что многие люди не знают, на что они способны и в каком направлении нужно двигаться.
Как показывает практика, проекты получаются результативными, если сами работники участвуют в их создании. При этом программа, которая спускается сверху, воспринимается как очередное распоряжение.
Задача руководителя — донести до специалиста идею о важности улучшения навыков. В таком случае внедрение ИПР выглядит логично. Когда подчиненный создает план развития вместе с руководителем, специалист проникается целями плана.