Как удержать сотрудника от увольнения
Методы удержания сотрудников от увольнения
Сохранить команду можно с помощью 5 проверенных способов.
Мотивация сотрудников
Мотивированный человек — это тот, кто заинтересован в результате. Мотивация придает целеустремленность и помогает добиваться желаемого. Если сотрудник лично заинтересован в результате работы, то он может достичь высоких показателей.
Как инструменты мотивации можно использовать премиальные выплаты или повышение в должности. Именно деньги и карьерный рост важнее всего практически в любой профессии.
Обучение персонала
Нужно предоставлять персоналу возможность обучаться и повышать уровень квалификации: посещать семинары, конференции, тренинги, читать профессиональную литературу. Это полезно и для компании, которая получает более профессиональных сотрудников, и для работников, которые приобретают новые знания и навыки.
Система вознаграждения
Часто сотрудников мотивирует не столько премия, сколько сам факт ее получения. Важно, чтобы у работников была четкая цель и понимание, в течение какого времени ее можно достичь. Особенно приятно получать неожиданные премии. Такие бонусы еще сильнее мотивируют персонал.
Повышение значимости
Доверие окружающих побуждает к эффективной работе. Человек, который осознает себя частью команды и понимает, что он полезен компании, становится более ответственным и по-другому относится к задачам. Если руководство следит за развитием сотрудника и помогает ему расти, то у него появляется чувство собственной значимости.
Объективная оценка
Сегодня объективно оценивать эффективность персонала помогают системы учета рабочего времени. Они показывают руководству реальную ситуацию в компании. Такие сервисы позволяют выяснить, кто опаздывает, недорабатывает или занимается личными делами вместо выполнения задач. Если компания использует системы учета рабочего времени, то сотрудники знают, что премии и повышения зависят от их действий. Кроме того, объективное отношение к персоналу усиливает авторитет руководства.
Как зарубежные компании удерживают сотрудников
Перед тем более подробно рассмотреть модели мотивации в иностранных компаниях, нужно сказать о разнице между отечественным и зарубежным подходом. Как правило, работодатели в России связывают степень вовлеченности в жизнь организации с уровнем зарплаты. Отчасти это верно: энтузиастов, которые готовы работать за идею, практически не осталось. С другой стороны, недальновидно использовать деньги как единственный инструмент мотивации. Например, занятия в спортзале или курсы иностранного языка, которые оплачивает работодатель, значительно повышают лояльность персонала.
Зарубежные компании применяют больше методов мотивации, чем отечественные. Западный подход — это сочетание финансовых, материальных и нематериальных стимулов. Практика показывает, что ответственность и лояльность персонала напрямую зависит от отношения к сотрудникам. Чем больше компания заботится о работниках, тем они продуктивнее, а бизнес — успешнее.
Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Британии, Франции и Швеции. Следует разобраться, в чем заключаются их особенности и как их можно применить в реалиях российского бизнеса.
Японская модель
В Японии повышение производительности труда опережает рост уровня жизни и доходов населения. Однако опыт этого государства применим исключительно в обществе с развитой гражданской ответственностью. Каждый японец в первую очередь служит стране, потом — работодателю, затем — своей семье. Только после этого ему можно думать о личных интересах. Такой базовый принцип мотивации, при котором общее дело важнее индивидуальных потребностей, сохранился с периода феодализма. Он по-прежнему актуален для японских корпораций.
Главное качество сотрудника в Японии — преданность компании. Она часто переходит в жертвенность и пренебрежение собственными интересами. Каждый сотрудник считает себя неотъемлемым звеном системы и берет личную ответственность за дела фирмы, в которой работает.
Кроме того, японцы не разделяют понятия «работа», «профессия» и «компания». Можно задать жителю Японии вопрос о его профессии и услышать «Я работаю в Hitachi» вместо «Я работаю инженером».
Японцы стремятся минимизировать количество пропущенных рабочих дней. Даже болезнь не становится причиной для ухода на больничный, и сотрудник остается на месте.
Нормой считаются и сверхурочные часы. Чтобы сотрудники задерживались, с ними не нужно предварительно договариваться. Необходимость работать сверхурочно не радует даже ответственных японцев, но и не вызывает возражений.
В Японии не принят полноценный отпуск. Это считается проявлением нелояльного отношения к своей организации, поэтому японцы берут для отдыха только несколько положенных дней.
Отождествление работника со всей компанией — это не просто напоминание о традициях феодализма. Оно стало результатом современного подхода к управлению персоналом.
Пожизненное трудоустройство и поощрения за стаж
Психологи выяснили, как стаж влияет на самоидентификацию: чем дольше сотрудник находится в компании, тем больше он отождествляет себя с ее «единым организмом». В японской системе поощрения гарантии работы и ее оплаты привязаны к стажу. Такой метод мотивации минимизирует вероятность увольнения сотрудника.
В Японии карьерный рост и уровень зарплаты напрямую зависят от того, насколько долго сотрудник работает на компанию. Нельзя получить более высокую должность без необходимого стажа даже при соответствующей квалификации и личных качествах. Кроме того, при переходе в другую организацию все достижения увольняющегося сотрудника «обнуляются». Занять руководящую должность может только «свой» работник.
Японская система мотивации включает не только повышение зарплаты и карьерный рост. Также в нее входят:
- Премии и бонусы, которые сотрудники получают как минимум раз в полгода.
- Возмещение расходов на дорогу в офис и домой.
- Медстраховка для сотрудников и их семей.
- Частичная оплата жилья.
- Займы для покупки недвижимости.
- Обучение в японских, европейских и американских вузах.
- Повышение квалификации без отрыва от работы.
Корпоративное общение
Японская система активного общения направлена на то, чтобы сотрудники отождествляли себя с компанией. Она стоит на «трех китах»: официальном общении, корпоративных мероприятиях и едином рабочем пространстве.
Официальное общение включает:
- Планерки, т.е. утренние собрания, на которых обсуждается политика предприятия и вопросы корпоративной этики.
- Производственную гимнастику.
- Цеховые совещания, на которых работники узнают о задачах и сроках их выполнения.
- Собрания локальных групп для обмена опытом и поиска эффективных решений.
К корпоративным церемониям относятся:
- Празднования Нового года.
- Спортивные соревнования среди коллектива.
- Встречи новых сотрудников.
- Поездки, которые частично или полностью оплачивает работодатель.
Что касается единого рабочего пространства, то руководитель отдела вместе с подчиненными должны находиться в одном помещении. При этом столы располагаются так, чтобы сотрудники работали лицом к лицу.
Основная цель мотивации в японских компаниях — сплочение коллектива, создание положительного настроя и укрепление связи работников с фирмой.
Американская модель
Мотивационный подход в США основан на поощрении активности сотрудников. Это связано с особенностями менталитета американцев, которые хотят стать успешными и добиться высокого уровня жизни.
Опыт США используют компании во всем мире. Например, в русский язык вошли термины «корпоративная этика» и HR, т.е. human resources — «человеческие ресурсы».
В 60-е годы американские специалисты разработали методы управления персоналом, системы материального и нематериального поощрения сотрудников и способы повышения лояльности.
Методы стимулирования работников следует рассмотреть более подробно.
Нематериальное поощрение
Американские компании используют не только гибкую систему оплаты труда, но и нематериальные способы мотивации. К ним относятся:
- курсы повышения квалификации;
- оплачиваемая работодателем медстраховка;
- бесплатные обеды;
- корпоративные мероприятия;
- совместные поездки.
Также компании в США ищут нестандартные способы стимулирования персонала. Например, в корпорациях IBM и AT&T актуальна система семейной мотивации. Средний возраст большинства сотрудников в этих компаниях — до 40 лет. Это значит, что у них есть семьи с маленькими детьми. Руководство IBM и AT&T предлагает сотрудникам гибкий график и помощь в выборе нянь, организует корпоративные ясли и детсады, устраивает семейные мероприятия.
Материальное поощрение
Мотивация работников в США основана на системе оплаты труда. Как правило, зарплата начисляется по сдельно-премиальной схеме. Это значит, что к почасовой оплате работодатели прибавляют премии. Чаще всего американские компании используют как схему участия работников в прибыли систему Скэнлона или систему Раккера.
При применении системы Скэнлона работодатель закладывает в стоимость объема продукции плановую сумму зарплаты. Если доля заработной платы оказывается меньше, то сэкономленные деньги распределяются между компанией и персоналом в соотношении 25% к 75%. Часть суммы, которая предназначена для сотрудников, уходит в резервный фонд. Остальные деньги компания распределяет среди работников в зависимости от их продуктивности. Изобретатель схемы Джозеф Скэнлон считал, что правильное стимулирование персонала позволяет узнать, что именно влияет на эффективность сотрудников.
При использовании системы Раккера компания выдает премию за увеличение объема чистой продукции в пересчете на 1$ заработной платы.
Профессиональное поощрение
Зарплата в американских компаниях часто зависит от уровня квалификации и освоенных специальностей, за каждую из которых работодатель начисляет баллы. Когда сотрудник набирает необходимое количество баллов, он получает прибавку. Преимущества расчета зарплаты в зависимости от квалификации:
- Мобильность сотрудников внутри организации.
- Наличие собственных квалифицированных кадров, что позволяет сократить штат наемных работников.
- Отсутствие промежуточного управления.
- Повышение продуктивности и качества работы.
- Экономия ресурсов, которые нужно затратить на единицу продукции.
Французская модель
Во французских компаниях мотивация сотрудников основана на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложении.
Если японцы готовы жить на работе, то французы не одобряют сверхурочные часы. Рабочая неделя во Франции составляет 35 часов, а не 40, как в большинстве стран ЕС.
Французы воспринимают бонусы от работодателя как норму, а не как преимущество. Наиболее ценный нематериальный стимул для сотрудников французских компаний — гибкий график или дистанционная работа, которая позволяет не приходить в офис. Также они проявляют лояльность, если фирма предлагает медстраховку, бесплатные обеды, помощь в приобретении жилья, а курсы повышения квалификации французов не мотивируют.
Во Франции действует индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.
Французские работодатели по закону обязаны индексировать зарплаты в зависимости от инфляции. Профсоюзы тщательно контролируют соблюдение этого правила, которое закреплено в коллективных договорах.
Индивидуализация зарплат заключается в начислении выплат, при котором работодатель учитывает образование, квалификацию, продуктивность и уровень мобильности сотрудника. Существует три схемы индивидуализированных зарплат:
- «Вилка» должностных окладов. В таком случае выплаты зависят от количества отработанных часов, участия в корпоративной жизни и личной продуктивности сотрудника.
- Фиксированный оклад с премией, размер которой варьируется в зависимости от эффективности работника.
- Принятая в компании форма индивидуализации, например, покупка ее акций, процент от суммы продаж и т.д.
Французская схема мотивации обладает преимуществом в виде «саморегулирования» размера зарплаты. Персонал владеет информацией о том, в каком финансовом положении находится компания, поэтому сотрудники знают, на какую премию за продуктивную работу они могут рассчитывать.
Британская модель
В Великобритании существует денежная и акционерная система оплаты. При применении любой из схем зарплата работников зависит от прибыли компании. Еще один вариант — заработная плата, которая меняется пропорционально доходам организации. Коллективные договоры между британскими компаниями и сотрудниками обязывают выплачивать персоналу часть прибыли предприятия.
Иногда работники принимают долевое участие в капитале. В таком случае они приобретают акции компании и получают часть прибыли либо дивиденды. При долевом участии доход складывается из должностного оклада, премии, которая зависит от продуктивности сотрудника, и части прибыли фирмы.
Такая модель мотивации помогла увеличить количество рабочих мест на 13%. Доход сотрудников от части прибыли компании варьируется от 3 до 10% оклада. При этом размер зарплаты на 4% ниже, чем на аналогичных должностях в организациях с другой схемой оплаты труда.
Долевое участие работников в прибыли компании мотивирует персонал достигать высоких результатов, интересоваться бизнес-процессами и создавать благоприятную атмосферу в коллективе.
Немецкая модель
Мотивация персонала в компаниях Германии основана на убеждении в том, что сотрудник как свободная личность с индивидуальными интересами несет ответственность перед обществом. Здесь важно понимать мировоззрение немцев. Экономическая свобода в Германии — это учет общественных интересов и определение места личности в системе рынка.
При современной немецкой модели экономики не каждый трудящийся может «вписаться» в условия свободного рынка. Однако государство стремится к равенству для всех жителей страны. По этой причине в Германии развито социальное рыночное хозяйство.
Немцы смогли достичь компромисса, при котором корпоративные системы мотивации сочетаются с гарантированной государством социальной справедливостью. Работающие люди не бояться остаться без постоянного дохода и могут заниматься профессиональной самореализацией.
По мнению исследователей, немецкая модель мотивации — отличный пример того, как можно применить экономические теории на практике.
Нидерландская модель
Материальная мотивация в Голландии основана на льготах и компенсациях. Например, сотрудник, которому нужно сходить к врачу или съездить в банк, может использовать часть рабочего времени, чтобы решить личные вопросы. Работодатель оплачивает эти часы в полном объеме. Если больничный сотрудник длится более 3 месяцев, то работник в качестве компенсации получает дополнительный день к оплачиваемому отпуску.
Шведская модель
Как показывают результаты соцопросов, в рейтинге приоритетов у шведов лидирует развитое партнерство, доброжелательные отношения и дружелюбные коллеги. На втором месте находятся интересные задачи, а размер зарплаты занимает седьмую позицию.
Достойная заработная плата шведов — заслуга профсоюзов. При перезаключении коллективных договоров они настаивают на политике солидарной оплаты труда. Она базируется на равенстве зарплат на аналогичных должностях и сокращении разницы между минимальным и максимальным доходом.
Преимущества солидарной оплаты труда:
- Развитие производства, при котором обновляется оборудование и внедряются ноу-хау.
- Социальная поддержка незащищенных слоев населения.
- Развитие здоровой рыночной конкуренции.
- Соблюдение принципа «Равный труд — равная зарплата». В Швеции работники, которые занимают аналогичные должности в разных компаниях, получают одинаковые зарплаты независимо от рентабельности своего предприятиях. Размер окладов указывается в отраслевом коллективном договоре.
Шведские профсоюзы не позволяют компаниям с низкой прибылью занижать доходы работников. Обязанность нанимателей — обеспечивать сотрудникам ту зарплату, которая зафиксирована в отраслевых коллективных договорах. Благодаря жесткой позиции профсоюзов рентабельность предприятий повышается, поскольку владельцы из-за солидарной оплаты труда модернизируют производство, чтобы не обанкротиться.
Что касается сокращения разрыва между минимальными и максимальными доходами, то шведы практикуют одноуровневое повышение оплаты труда. Таким образом зарплаты усредняются: низкие растут, а высокие сдерживаются. При перезаключении коллективных договоров профсоюзы настаивают на ускорении роста доходов низкооплачиваемых сотрудников. Такая политика способствует развитию специалистов с высокой квалификацией.
Резюме
Чтобы успешно перенимать опыт зарубежных компаний, нужно учитывать особенности культуры и менталитета в своей стране. Нематериальные способы мотивации эффективны в тех случаях, когда сотрудники не испытывают недовольства своими доходами.
Выбирайте стратегии удержания, которые соответствуют корпоративным ценностям и помогают сохранять команду. Помните о положительной обратной связи и поощрении работников. Сотрудники, которым комфортно в компании, не думают о том, чтобы уволиться.
Иногда у руководителей не получается уговорить работника остаться. Не стоит удерживать сотрудника, который уже принял окончательное решение. Лучше пожелать ему удачи и спокойно отпустить, ведь переход в другую компанию — нормальный этап в карьере. Кроме того, этот работник со временем может вернуться.
