Как правильно вести управленческий учет проектов

Обычно учитываются :

• время;
• проекты;
• трудовые ресурсы;
• выручка и затраты по проектам.

На специфику учета влияют:

1. Проектный характер деятельности.
2. Акцент на главном активе — рабочем времени.

Цели ведения проектного управленческого учета

Главная цель каждого бизнеса — извлечение прибыли. Аудит, консалтинг и другие услуги не исключение. Чем рентабельнее каждый проект, тем выше общая прибыль компании.

В проектах именно рентабельность чаще всего становится KPI — ключевым показателем эффективности. В его достижении в первую очередь заинтересован менеджер. На рентабельности завязана денежная мотивация как руководителя, так и его команды. Если компания работает в убыток, сотрудники останутся без премии.

Например, можно использовать отчет о прибылях и убытках. Он поможет менеджеру отслеживать, в каком финансовом состоянии находится проект. При отклонении от запланированных показателей потребуются грамотные управленческие решения.

Отчет должен соответствовать следующим критериям:

1. Простота. Важно, чтобы менеджер проекта сразу понимал, выполняет ли он свой KPI или нет. Сложный отчет только затрудняет работу.
2. Актуальность. Если проект нужно выполнить в течение квартала, а отчет формируется всего лишь раз в месяц, информация теряет ценность. Актуальные сведения должны быстро доходить до менеджера.
3. Конкретика. Важно, чтобы отчет содержал данные именно по проекту. Не нужно включать в документ информацию об общих расходах компании.

Рентабельность важна не только для каждого проекта, но и для бизнеса в целом. За этот показатель отвечает исполнительный директор. Он должен четко видеть общую картину.

Разберемся, как определить этот показатель.

Расчет рентабельности

Здесь потребуются две формулы:

1. Рентабельность = прибыль/выручка.
2. Прибыль = выручка − затраты.

Виды затрат

Для реализации каждого проекта необходим определенный объем ресурсов. Речь идет о двух типах затрат — прямых и косвенных. Первые относятся к конкретному проекту. Основная их часть — это себестоимость труда, т. е. все расходы на персонал. Иногда прямые затраты включают покупку материалов, организацию командировок, оплату транспорта и т. д.

Второй тип — косвенные затраты. Они бывают накладные или административные и не имеют отношения к конкретному проекту. Сюда входит аренда офиса, расходы на рекламу, зарплата бухгалтеров и т. п.

Отличить прямые затраты от косвенных просто. В первом случае применимы две категории оценки — проект и период, а во втором — только период.

Виды рентабельности

При расчете нужно учитывать тип затрат. В зависимости от него определяется рентабельность — валовая или операционная. Разберемся, как ее рассчитывать.

При определении валовой рентабельности учитываются только прямые затраты. В таком случае применяются следующие формулы:

1. Валовая рентабельность = валовая прибыль/выручка.
2. Валовая прибыль = выручка − прямые затраты.

При оценке операционной рентабельности нужно учитывать как прямые, так и косвенные затраты:

1. Операционная рентабельность = операционная прибыль/выручка.
2. Операционная прибыль = выручка − прямые затраты − косвенные затраты.

Простая для понимания валовая прибыль оптимально подходит для оперативного управления проектами. Во-первых, при ее расчете обычно не возникает сложностей. Во-вторых, команда проекта влияет именно на валовую прибыль. Она позволяет абстрагироваться от внешних факторов и отразить, насколько проект экономически эффективен.

Учет косвенных затрат

Есть два способа. Первый — учитывать косвенные затраты на уровне исполнительного директора и не разносить их по разным проектам. Для этого подойдет отчет о прибылях и убытках:

Второй способ — разносить косвенные затраты по разным проектам по конкретному принципу, например, равномерно распределять. В этом случае отчет будет выглядеть так:

Важно: сотрудники не влияют на косвенные затраты, поэтому операционную рентабельность не стоит использовать в качестве KPI.

Рассмотрим пример. Команда начинает работать над проектом с фиксированным бюджетом. Вскоре после этого компания переезжает в другой офис, из-за чего увеличиваются расходы на аренду, т. е. косвенные затраты. В результате экономическая эффективность проекта снижается, а сотрудники теряют мотивацию. При этом руководство компании не может точно определить, чем вызвана проблема: некорректным планированием, ошибками при реализации проекта или внешними факторами.

Как учитывать косвенные затраты:

1. Определите целевую операционную рентабельность на конкретный период, например, квартал или полугодие. На этот показатель будет ориентироваться исполнительный директор.

2. Рассчитайте целевую валовую рентабельность для каждого проекта. Это будет KPI для руководителей команд.

3. Не учитывайте косвенные затраты при составлении проектных отчетов о прибылях и убытках. Это поможет адекватно оценивать экономическую эффективность в каждом случае.

4. Регулярно составляйте отчет об операционной рентабельности с учетом косвенных затрат. С его помощью исполнительный директор будет оценивать общую экономическую обстановку в компании.

Себестоимость труда

Это важный термин для сферы профессиональных услуг. Как выглядит себестоимость труда:

1. Компания покупает у работников время, знания и навыки.
2. Сотрудники получают за это зарплату.
3. Компания продает ресурсы своим клиентам.

Таким образом, организация извлекает прибыль из знаний, навыков и потраченных на работу часов. Цена, которую компания платит за время персонала, — это себестоимость труда. К этой сумме также добавляются налоги и отчисления за работников. Полученное значение можно привести к конкретной единице измерения, например, к одному часу. В результате получится ставка себестоимости для каждого специалиста. Разберемся, как ее определить.

Расчет ставки

Здесь все достаточно просто. Себестоимость труда равняется часовой ставке работника с учетом налогов и отчислений.

Как определить, сколько стоит час специалистов с фиксированной зарплатой:

1. Рассчитать полную сумму прямых затрат на работника за конкретный период — прошлый финансовый год или один месяц.
2. По возможности учесть планируемые изменения, например, повышение зарплаты.
3. Определить ожидаемую сумму рабочих часов в следующем периоде.
4. Разделить затраты на прогнозируемую сумму часов.

Можно использовать для расчета месячный период. Это позволяет регулярно актуализировать себестоимость, что особенно важно при частых корректировках оклада. Обратите внимание: затраты могут сильно колебаться в зависимости от месяца, например, при выплате годовых премий.

Плановый объем часов можно определить с помощью производственного календаря. Этот способ подходит для работников на полной ставке. Для более точных расчетов можно воспользоваться индивидуальными расписаниями сотрудников.

Бухгалтерская и управленческая ставка

В предыдущем разделе мы рассмотрели модельную ставку. Именно она используется в управленческом учете. Кроме того, существует бухгалтерская ставка. Она рассчитывается с помощью фактических данных за прошедший период. В отличие от модельной, бухгалтерская ставка не подходит для планирования.

При планировании проекта команда ориентируется на реальную себестоимость ресурсов. При длительной работе ситуация может меняться, но такие корректировки некритичны.

В то же время руководству компании необходимо видеть максимально реалистичную картину. Для этого нужно оценивать рентабельность по бухгалтерской ставке. При отклонении от плановых показателей важно разобраться, в чем проблема — в самом проекте или ошибочной оценке управленческой себестоимости.

Практические рекомендации:

1. Чтобы вести планирование и оценивать эффективность команды, выбирайте управленческую ставку. Не имеет значения, когда проект стартовал — рентабельность от этого не зависит.

2. Решите, насколько точным должен быть расчет управленческой ставки. Простой способ — определить общий средний показатель для всех работников. Наиболее точный метод — рассчитать ставку для каждого сотрудника отдельно.

3. Не учитывайте косвенные затраты — они мешают обнаружить источник возможных проблем с рентабельностью.

Бюджет проекта

Для финансовой отчетности нужен план. Речь идет о бюджете, который складывается из двух составляющих — выручки и прямых затрат. С их планированием обычно не возникает сложностей: чаще всего руководство знает, когда клиент перечислит деньги или потребуются услуги подрядчика. С себестоимостью другая ситуация.

Как планировать себестоимость

Необходимо заранее рассчитать управленческие ставки для каждого специалиста. После этого нужно:

1. Обозначить этапы проекта.
2. Составить список исполнителей по каждому из этапов.
3. Определить объем часов, который потребуется исполнителям. Расчет нужно провести для каждого этапа. Обратите внимание, что речь идет о трудозатратах, а не о сроках.
4. Разделить оценку часов по периодам, например, по месяцам.

При ведении учета времени по проектам можно ориентироваться на полученные ранее данные. Простой способ — проверить, сколько часов требовалось для решения аналогичных задач в прошлом.

Если плановые часы и ставки работников известны, то себестоимость можно рассчитать с помощью умножения.

Контроль исполнения бюджета

Это еще одна составляющая финансовой отчетности. Важно четко понимать, сколько денег удалось заработать, а сколько пришлось потратить.

Методы финансового учета

На практике используются следующие способы:

1. Метод начисления. В этом случае результаты хозяйственных операций признаются по факту совершения. Время поступления и выплаты денег здесь не играет роли.

2. Кассовый метод. При таком способе учета доход признается при поступлении денег на счет компании в банке/в кассу. Расходами считаются затраты по факту их оплаты.

В первом случае выручка признается при подписании акта выполненных работ, во втором — при зачислении средств на расчетный счет.

При относительной простоте кассового метода на практике он малоприменим.

Различные способы финансового учета позволяют не только отслеживать факт. С их помощью также можно планировать и подготавливать бюджет. Важно, чтобы для всех операций использовался один метод.

Признание себестоимости

Для решения этой задачи нужно внедрить учет рабочего времени по проектам. Чтобы определить фактическую себестоимость, необходимо учесть вклад, который внес каждый сотрудник. При этом специалист мог работать не на одном, а сразу на нескольких проектах, и постоянно переключаться между задачами.

Процесс выглядит следующим образом:

1. Сотрудники используют таймшиты (табели), чтобы фиксировать часы, которые фактически потратили на проект.
2. Менеджеры проверяют и согласовывают табели подчиненных.
3. На основании таймшитов определяется фактическая себестоимость.

Нужно учитывать, что себестоимость начисляется с частотой, которая не совпадает с графиком зарплат. Это значит, что работники, например, по-прежнему получают деньги дважды в месяц. В то время как себестоимость по проектам можно начислять хоть ежедневно. При этом для расчета показателя обычно используется управленческая ставка. В каждом конкретном месяце сумма фактических выплат персоналу может отличаться от признанной по проектам себестоимости.

В идеале суммы начислений и транзакций должны совпадать на горизонте, который выбран для расчета управленческих ставок. На практике этого не происходит. Добиться 100%-го совпадения невозможно — это цена оперативности и наглядности управленческого отчета.

Признание выручки

Чтобы решить эту задачу, чаще всего используются акты выполненных работ. Рассмотрим и другие способы.

Например, проект оплачивается по схеме «Время и затраты». В таком случае признание выручки может происходить параллельно согласованию таймшитов либо за определенный период по всем утвержденным табелям.

Для проектов с фиксированной стоимостью можно использовать процент освоенного объема работ. Схема выглядит следующим образом:

1. На начало проекта известна его себестоимость, плановая выручка и продолжительность, предполагаемое количество часов.
2. В каждый момент известен процент освоения проекта — по часам, по продолжительности (фактически прошедшее время), по себестоимости (на основании данных из согласованных табелей).
3. По такому же принципу можно признавать процент выручки за конкретный период.

Такая схема не полностью отражает ситуацию. Однако признание по проценту освоения помогает отслеживать экономику крупных проектов с заданной периодичностью, а это во многих случаях критически важно.

Практические рекомендации:

1. Внедрите учет рабочего времени. Лучше всего автоматизировать этот процесс с помощью специальной программы, например, системы ИНСАЙДЕР. Она помогает точно подсчитывать фактические временные затраты, которые необходимы для признания себестоимости и выручки.

2. Следите, чтобы ваши подчиненные не учитывали меньше времени, чем они должны вырабатывать в соответствии со своим расписанием. В этом вам снова поможет ИНСАЙДЕР.

3. Нормируйте стоимость переработок. Это важно для специалистов с фиксированным окладом. Обнаружить факт переработок можно с помощью отчетов, который формирует система ИНСАЙДЕР.

4. Выберите метод и правила признания выручки.

Отчет о прибылях и убытках

Когда вы получаете бюджет и информацию о его фактическом исполнении, нужно отобразить, в каком состоянии находится конкретный проект, направление и компания в целом. Для этого можно использовать классический отчет о прибылях и убытках.

Структура документа состоит из строк по учетным статьям и значений, которые опционально разбиваются по временным периодам. Отчет по проекту отображает выручку и прямые затраты. Это позволяет отслеживать валовую прибыль и рентабельность:

Отчет по направлению, департаменту или компании в целом может содержать информацию о косвенных затратах. Таким образом, он будет отражать операционную прибыль и рентабельность:

Как автоматизировать управленческий учет

Важно, чтобы уровень автоматизации соответствовал потребностям компании. Небольшие фирмы часто берут пример с корпораций и пытаются внедрять сложные решения. При этом первоначальная цель автоматизации уходит на второй план, а компания зря тратит деньги за информацию, большая часть которой ей не нужна.

Встречаются и обратные ситуации: крупные организации отказываются от специализированных решений, хотя им требуется полноценный проектный учет. Типичный случай: компания использует таск-трекер, т. е. систему управления задачами. При этом руководство не хочет внедрять учет времени с помощью табелей, т. к. считает его лишним.

Однако полученных с помощью таск-трекера сведений недостаточно. В результате отсутствие полной информации о рабочем времени не позволяет вести грамотный экономический учет.

Как правило, компании начинают автоматизацию с использования Excel или Sheets. Это вариант для небольших фирм и стартапов.

При внедрении программы учета может возникнуть непонимание со стороны коллектива. Задача руководителя — донести до команды, что использование системы учета выгодно прежде всего для самих сотрудников. В таком случае сложностей не возникнет. В итоге грамотный управленческий учет проектов поможет оптимизировать расходы и развивать компанию.

Попробовать бесплатно

Воспользуйтесь 14-дневным триалом системы мониторинга работы персонала ИНСАЙДЕР и узнайте, чем заняты ваши работники на самом деле

Введите ваше имя *

Телефон *

E-mail *

Нажимая кнопку «Подписаться» я даю свое согласие на обработку персональных данных