Как определить, с кем из сотрудников пора прощаться

Почему нельзя увольнять по ощущению

Чем опасны субъективные решения

Сотрудник может выглядеть «неудобным», но при этом закрывать критически важные задачи. И наоборот: человек может производить впечатление очень загруженного и незаменимого, хотя фактически он тормозит процесс, срывает сроки и создает дополнительную нагрузку на коллег.

Субъективные решения опасны по трем причинам:

1. Искажение реальности. Руководитель оценивает поведение, но не всегда видит результат и контекст.


2. Разрушение доверия в команде. Люди быстро распознают, когда оценка строится на личных симпатиях.


3. Правовые риски. Такие решения плохо защищаются документально, если спор дойдет до кадровой проверки или суда.

Когда проблема не в человеке, а в системе

Низкая результативность далеко не всегда означает, что сотрудник «плохой». Причина может быть в другом:

• у человека размытая зона ответственности;


• KPI противоречат реальным задачам;


• в отделе неравномерно распределена нагрузка;


• один специалист закрывает слишком много ручных операций;


• процессы завязаны на устных договоренностях;


• руководитель вмешивается только в момент провала, а не управляет по ходу работы.

Если не отделить сотрудника от слабого процесса, компания рискует уволить исполнителя и оставить причину проблемы на месте.

По каким критериям оценивать сотрудника

Результат работы

Самое главное не то, насколько человек занят, а какой результат он дает. Для оценки нужны понятные показатели:

• выполнение плана;


• соблюдение сроков;


• качество результата;


• количество исправлений и возвратов;


• влияние на соседние процессы;


• способность работать без постоянного ручного контроля.

Если человек не выполняет свои обязанности, но при этом у него регулярно меняются вводные, нет приоритетов или задачи приходят хаотично, увольнение не решит проблему. Если же цели понятны, условия стабильны, а результат системно ниже ожидаемого, это уже основание для детального разбора.

Загрузка и использование рабочего времени

В офисной среде проблемный сотрудник — не всегда тот, кто опаздывает или отвлекается. Иногда слабым звеном является специалист, который много времени проводит за работой, но мало производит полезного результата. Поэтому важно смотреть на связку: время + тип активности + итог.

Именно здесь полезны инструменты учета рабочего времени. Они помогают увидеть, кто объективно перегружен, кто часто простаивает, кто тратит часы на второстепенные действия, а у кого провалы связаны не с ленью, а с неудачной организацией процесса.

Дисциплина и соблюдение регламентов

Системные опоздания, ранние уходы, повторяющиеся нарушения регламентов, игнорирование обязательных процедур и постоянные срывы по формальным требованиям — это уже не особенности стиля работы, а вопрос дисциплины.

Но здесь важно не подменять факты эмоциями. Разовый сбой не равен модели поведения. Сначала проверяют повторяемость, влияние на процесс и наличие документального подтверждения.

Вклад в команду и устойчивость процессов

Есть сотрудники, чья личная выработка средняя, но они критически важны для стабильности отдела: помогают новичкам, удерживают качество, быстро подхватывают сбои, снижают нагрузку на руководителя. Есть и обратные случаи: результат на бумаге приемлемый, но человек токсичен, нарушает договоренности и разрушает координацию.

Поэтому перед увольнением стоит оценивать не только индивидуальные факторы, но и роль сотрудника в общей конструкции.

Ниже — практичная матрица оценки, которая помогает не принимать решение по одному признаку.

Как собрать объективную картину

Что дают KPI, обратная связь и аттестация

Объективная оценка редко строится на одном источнике. Надежнее использовать сразу несколько:

• KPI и операционные показатели;


• еженедельные 1:1 или управленческие встречи;


• анализ качества выполненных задач;


• отзывы внутренних заказчиков;


• оценку соблюдения регламентов;


• при необходимости — аттестацию.

Если речь идет о возможном увольнении из-за несоответствия должности, именно аттестация становится ключевым подтверждением недостаточной квалификации. Одних наблюдений руководителя или общих претензий недостаточно.

Чем полезен автоматический учет рабочего времени

Автоматический учет рабочего времени не должен подменять управленческое мышление, но он отлично снижает долю домыслов. Вместо ощущения, что сотрудник мало работает, руководитель получает проверяемые данные:

• фактическую занятость в течение дня;


• периоды высокой и низкой активности;


• отклонения от графика;


• аналитику использования программ и сайтов;


• признаки перегрузки, простоев и неравномерного распределения задач.

В этом контексте система мониторинга и оценки эффективности «ИНСАЙДЕР» полезна как источник фактов для руководителя, HR и службы безопасности. Решение помогает видеть загрузку офисных и удаленных сотрудников, анализировать продуктивность, учитывать рабочее время, отслеживать отклонения от режима и собирать данные для управленческих решений.

Когда руководитель видит не только опоздания, но и реальную картину дня, ему проще отличить слабую дисциплину от плохой организации работы.

Как принять решение без эмоциональных ошибок

Алгоритм перед увольнением

Рациональный порядок действий выглядит так:

1. Зафиксировать проблему. Не общее недовольство, а конкретный сбой: сроки, качество, дисциплина, перегрузка, простои.


2. Собрать данные. Показатели, факты, документы, аналитику рабочего времени, обратную связь.


3. Проверить контекст. Не вызвана ли проблема постановкой задач, неравномерной загрузкой, дефицитом ресурсов или слабым руководством.


4. Дать обратную связь. Сотрудник должен понимать, в чем именно претензия и что нужно исправить.


5. Запустить корректирующий период. Часто достаточно пересборки задач, обучения, новой приоритизации или изменения контроля.


6. Оценить динамику. Если улучшения нет, решение становится управленчески обоснованным.


7. Выбрать правильное основание и процедуру. Это уже кадровый этап, а не просто управленческий.

Когда сотрудника стоит развивать, а не увольнять

Не каждого слабого по текущим цифрам сотрудника нужно выводить из команды. Иногда выгоднее оставить человека, если:

• проблема возникла после резкого роста нагрузки;


• сотрудник силен в узкой, но критичной зоне;


• отставание связано с нехваткой навыка, а не с отношением к работе;


• за последние месяцы видна положительная динамика;


• увольнение создаст больший операционный риск, чем точечное обучение.

Какие основания для увольнения действительно работают

В действующем правовом регулировании есть принципиальная развилка:

• если компания убирает должность, это сокращение;


• если проблема в квалификации, нужен формат оценки, подтверждающий несоответствие;


• если речь о нарушениях обязанностей, требуется дисциплинарная процедура.

Сокращение штата

Сокращение используют, когда компания меняет структуру, убирает определенную функцию или уменьшает число штатных единиц. Это не способ уволить «неудобного» человека под видом оптимизации.

Важно помнить:

• У более продуктивных и квалифицированных работников есть преимущественное право остаться.


• Работодатель обязан предлагать подходящие вакансии.


• Есть категории работников, которых по сокращению увольнять нельзя.


• Сотрудников предупреждают заранее, обычно минимум за два месяца.

Недостаточная квалификация

Если сотрудник не справляется именно из-за недостаточной квалификации, этого нельзя доказать одной фразой руководителя. Нужны результаты аттестации, которые подтверждают несоответствие занимаемой должности или выполняемой работе.

На практике это означает простую вещь: аналитика и наблюдения помогают увидеть проблему, но сами по себе не заменяют процедуру подтверждения квалификации. Это уже управленческий вывод из норм ТК РФ.

Неоднократное неисполнение обязанностей

Если сотрудник системно нарушает трудовые обязанности, законная траектория обычно проходит через дисциплинарную процедуру. Для увольнения по этому основанию нужно, чтобы у работника уже было неснятое взыскание, а затем произошло новое нарушение.

Как корректно использовать мониторинг

Инструменты контроля полезны только тогда, когда применяются по понятным правилам. Обработка персональных данных работников допускается, в том числе для контроля количества и качества выполняемой работы и сохранности имущества, но такие действия должны укладываться в требования к защите данных.

Работодатель обязан ознакомить сотрудников под подпись с локальными актами, связанными с их трудовой деятельностью, а доступ к ПДн должен быть только у специально уполномоченных лиц.

Поэтому корректная практика выглядит так:

• цели мониторинга понятны и связаны с управлением работой;


• правила закреплены локально;


• сотрудники знают, какие данные собираются и зачем;


• доступ к информации ограничен;


• данные используются не для тотального давления, а для управленческих решений и расследования инцидентов.

Если компании важно понять реальную загрузку команды, увидеть узкие места в процессах и снизить субъективность в оценке сотрудников, уместно не начинать с увольнений, а сначала протестировать бесплатную демоверсию системы «ИНСАЙДЕР». Она помогает точно узнать, где на самом деле люди перегружены, где теряется рабочее время, а где проблема в самой организации работы.

Итог: факты важнее эмоций

Сильный руководитель не увольняет по раздражению, слухам или внешней занятости. Он сначала собирает факты, затем отделяет личную неэффективность от системных сбоев, дает шанс на коррекцию и только потом принимает кадровое решение.

 Объективная аналитика здесь особенно ценна. Она не заменяет законную процедуру, но делает решение намного точнее. А значит, помогает компании одновременно решать две задачи: снижать издержки и не терять тех, кто действительно приносит результат.

30 июля | 15:00

ВЕБИНАР ОТ ТОТАЛЬНОГО КОНТРОЛЯ К ЭКОЛОГИЧНОЙ СИСТЕМЕ САМООРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ

Расскажем о том, как экологично внедрить систему мониторинга и извлечь из этого пользу не только руководителям, но и сотрудникам.

Вас ждут взрывные идеи и ценные подарки, регистрируйтесь!

Зарегистрироваться