Антинавыки, которые вредят работе
Soft skills имеют немалое влияние на вашу карьеру. Хорошие мягкие навыки могут стать причиной повышения, а вот плохие — привести к увольнению. И речь не обязательно о токсичности или несговорчивости. Например, можно отпускать желчные комментарии в адрес коллег, но слыть в коллективе профессионалом, к чьему экспертному мнению прислушиваются.
Но есть антинавыки, которые однозначно приносят только вред: снижают вашу эффективность, создают негативный имидж среди членов команды и добавляют проблем как на работе, так и в жизни. Рассмотрим эти отрицательные скиллы подробнее.
Страх обратиться за помощью или советом
Сюда же относится боязнь задавать уточняющие вопросы. Чрезвычайно негативное качество, особенно для начинающих и тех, кто недавно присоединился к команде. Впрочем, специалисты уровня middle и даже senior тоже страдают от такого антинавыка. Из-за этого на выполнение задач уходит больше времени, при этом результат часто не тот, которого ждало начальство.
Почему человек боится обращаться за помощью или уточнять информацию?
- Неудобно отвлекать коллег своими вопросами.
- Опасается, что в коллективе его сочтут некомпетентным.
- Избегает возможного осуждения со стороны членов команды.
Такие страхи дают о себе знать еще в детстве. У многих есть история про то, как вы опоздали на урок, но боялись зайти в класс — обратить на себя всеобщее внимание и, возможно, вызвать негативную реакцию учителя. Кому-то легче было пропустить занятие, чем преодолеть страх и открыть дверь.
Именно поэтому сегодня многие владельцы бизнеса вводят формат open space. Буквальное отсутствие границ между руководителями и подчиненными, а также коллегами из разных отделов способствует большей открытости и облегчает коммуникацию.
Есть и гипертрофированный вариант этого антинавыка — атихифобия — страх совершить любую ошибку. Но это уже тяжелый случай, который стоит проработать с психологом.
Пример
Допустим, есть middle системный аналитик Кирилл, и он страдает от наличия антинавыка. А junior-аналитик Алиса никогда не боится задавать вопросы и обращаться за помощью. Из-за этого отличия они очень по-разному ведут себя в стандартных рабочих ситуациях:
|
Ситуация |
Кирилл |
Алиса |
|
Постановка задачи |
Каждый раз при постановке задачи на вопрос «Все понятно?» Кирилл молча кивает. Он никогда не уточняет никаких деталей, потому что уверен: он понял собеседника именно так, как надо. В итоге Кириллу часто приходится потом все переделывать. |
Алиса всегда пытается сразу все разузнать о задаче: в чем истинная потребность, есть ли пример результата, кто в команде уже работал над похожей проблемой. Она не стесняется задавать самые глупые вопросы, потому что не хочет трудиться вхолостую и потом начинать заново. |
|
Уточнения по задаче |
В ситуации, когда Кирилл не знает, как поступить при решении задачи, он никогда не станет ни с кем советоваться. Ему проще потратить больше времени и предложить несколько вариантов решения. Правда, все они могут оказаться нерелевантными, но это станет известно только по факту. Другой вариант: Кирилл ничего не сделает, а просто будет долго думать, как же ему поступить. В результате он не уложится в срок и скажет в свое оправдание, что ему дали мало информации. |
Если у Алисы возникли сомнения, она обязательно обратится к тому человеку, который будет принимать эту работу. Она задаст столько уточняющих вопросов, сколько нужно, чтобы сложить в голове ясную картину. Если у Алисы есть несколько вариантов решения задачи, она выберет оптимальный вместе с руководителем. В результате выполнит работу в срок и именно так, как хотел начальник. |
|
Обращение за помощью |
Однажды Кириллу понадобилось обновить систему для презентации клиенту, а сотрудник, который выполняет в команде такие задачи, заболел. Кирилл не стал никого беспокоить и, как мог, самостоятельно провел актуализацию. В результате обновление установилось некорректно, и презентация провалилась. |
Когда Алиса оказалась в аналогичной ситуации, она сама нашла в команде коллегу, который умеет устанавливать такие обновления. Она согласовала с руководителем обращение за помощью к этому сотруднику и успешно провела презентацию. |
|
Обращение за советом |
Кирилл не просит советов у команды, потому что уверен, что middle сам обязан все знать. В итоге он тратит больше времени на решение задач, в которых ему мог бы помочь опыт коллег. |
Алиса никогда не стесняется консультироваться с коллегами. Благодаря этому она быстрее решает задачи. |
В результате уже через год Алиса получила должность уровня middle. При этом карьерный рост произошел только благодаря мягким навыкам. Руководство ценит Алису как сотрудника, которому можно поручить любую задачу, ведь она ее выполнит в срок и именно так, как надо начальству.
Кирилла считают профессионалом, но шеф не спешит нагружать его сложными проектами. Слишком велик риск, что он надолго завязнет в решении отдельных проблем и не уложится в дедлайн.
Неразвитая эмпатия
Из-за этого антинавыка человек не учитывает чувства других людей. Деловое общение тоже не исключает эмоций, особенно если речь идет о членах одной команды. Именно способность испытывать чувства делает нас людьми.
Низкий уровень эмпатии часто встречается у представителей технических специальностей, которые много прокачивали hard skills в ущерб «софтам». Например, у программистов. Когда человек на работе взаимодействует в основном с кодом, а не с людьми, происходит профдеформация. Ведь программа не ждет к себе человеческого отношения.
Пример
Разработчики Андрей и Олег спорят по поводу способа внедрения нового функционала в системе. У каждого есть собственный вариант решения вопроса со своими плюсами и минусами. Складывается конфликтная ситуация.
Андрей ищет компромисс и критикует предложение оппонента сугубо конструктивно. А вот Олег бросает обсуждение с коллегой и сообщает о споре руководителю. Он просит тимлида выбрать, чей вариант лучше. Другими словами, Олег пошел на эскалацию конфликта вместо более мирного решения проблемы. Ему кажется, что так проще и быстрее, чем вести долгие обсуждения с коллегой.
В итоге руководитель выбрал решение Олега. Победитель рад, особенно тому, что публично утер нос сопернику. А Андрей расстроился и зарекся спорить с Олегом, да и вообще работать с ним. Это не пойдет на пользу команде.
Причина поступка Олега в том, что он не подумал о чувствах своего коллеги, не поставил себя на место Андрея. Это и есть плохо развитая эмпатия. К счастью, умение сопереживать другому человеку и учитывать его эмоции — тренируемый навык.
Неспособность критически мыслить
Другими словами, неумение учиться на своих ошибках. Когда у человека плохо развито аналитическое мышление, он не замечает, что повторно допускает недочеты в однотипных задачах. Человек с таким антинавыком просто не видит, что ситуации схожи, и каждый раз решает старую проблему как новую. При этом он приходит к одним и тем же выводам, хотя они неэффективные. Например, выбирает неподходящие инструменты.
Этот отрицательный навык становится заметен окружающим не сразу, он может даже не проявиться на испытательном сроке. Чаще всего он дает о себе знать на более длинной дистанции, когда наберется достаточная выборка похожих задач.
Коварство ситуации в том, что для самого человека это слепая зона. Можно быть специалистом в своей области и не замечать повторяющиеся проблемы. Встречаются даже такие профи, которые ведут курсы, где рассказывают, как не совершать ошибок, но в собственной работе недочеты в упор не видят.
Пример
На испытательном сроке проджект-менеджеру Степану дали первую самостоятельную задачу. Новичок с готовностью включается в работу, он не боится задавать вопросы и проявляет эмпатию к коллегам. Ему во всем помогает наставник, которому нравится старательность подопечного.
Степан допускает просчеты, но руководитель не видит в этом ничего плохого: ошибаются все, особенно новички. Наставник не сомневается, что в следующий раз этого не повторится. Он судит по себе, потому что сам никогда не совершает одну ошибку дважды. Степан успешно проходит испытательный срок.
Со временем задачи усложняются. Степану поручают большой проект. Во время работы новый сотрудник снова допускает те же ошибки. Задает вопросы, которые уже прояснил в прошлый раз. Коллег это начинает раздражать. Степан поступает так, потому что просто не может увидеть связь между текущим и предыдущим проектами.
Он не замечает повторяющихся ситуаций. Снова приходит к тем же решениям и даже не помнит, что в прошлый раз такой вариант не принес успеха. Этот антинавык приводит еще и к тому, что Степан не умеет разделять большие задачи на маленькие или объединять схожие мелкие вопросы — для этого тоже нужна способность к анализу.
В результате руководителю приходится постоянно возиться со Степаном и на пальцах объяснять каждую задачу. Это энергозатратно, и вскоре новому менеджеру не хотят поручать крупные проекты. Вместо этого Степана нагружают рутинной операционкой, но и там не все идет гладко. Так, антинавык помешал карьерному росту проджект-менеджера и затормозил развитие команды.
Научиться мыслить аналитически можно разными способами. Нередко это удается превратить в увлекательное занятие. Например, если речь о разгадывании головоломок или игре в дебаты.
Неумение передавать знания
К сожалению, этот антинавык сегодня встречается очень часто. Между тем, сейчас почти любой специалист уровня middle или senior — чей-то наставник. Поэтому развивать умение обучать других пригодится всем. В команде часто появляются новички, и от способности передавать знания зависит долгосрочное развитие компании.
Этот антинавык может проявляться по-разному. Одни быстро раздражаются, если тот, кого они обучают, не понимает материал. Другие не могут объяснить сложное простым языком и не хотят учитывать уровень подготовки подопечного. Третьи не умеют подавать информацию последовательно и системно.
В любом случае, негативные последствия ждут всю команду. Новички не могут выйти на нужный уровень и не чувствуют поддержки коллектива. У них появляется страх задавать вопросы, это входит в привычку и приводит к появлению антинавыка, который мы описали в начале этой статьи. Если новички не могут интегрироваться, значит, вся команда тормозит свое развитие.
Плохие прогнозы и для самих неумелых наставников. Рано или поздно компания заменит их специалистами, которые могут объяснить сложные вещи простыми словами. Ведь в экспертных знаниях мало пользы, если ими нельзя поделиться. Умение объяснять специфику работы самым разным аудиториям полезно во всех отношениях, в том числе для облегчения коммуникации между отделами.
К счастью, способность обучать можно выявить на собеседовании. Например, попросить соискателя объяснить интеграцию через API так, словно он говорит с первоклассником.
Единственный способ преодолеть этот антинавык — начать обучать других. Прислушиваться к обратной связи от подопечных и корректировать подачу информации. Помимо своих коллег, можно обучать незнакомых людей на курсах и вебинарах. Также хороший вариант — преподавание в учебном заведении на неполную ставку.
Заключение
Хорошая новость: любые антинавыки поддаются коррекции. Если заметить их и начать исправлять, ваша карьера пойдет в гору, а эффективность работы команды повысится.
Ключевые рекомендации:
- Не стесняйтесь задавать вопросы по задачам и просить помощи у команды.
- Учитывайте чувства коллег, проявляйте эмпатию.
- Принимайте во внимание прошлый негативный опыт и развивайте критическое мышление.
- Передавайте знания другим людям и учитесь объяснять сложные явления простыми словами — именно это умение и сделает вас настоящим экспертом.
Замените антинавыки полезными скиллами, и это улучшит не только вашу карьеру, но и жизнь.