Менеджмент, который не работает: разбираем 10 популярных управленческих заблуждений

Заблуждение первое: чем больше встреч, тем выше вовлеченность и эффективность команды

С этим популярным тезисом все происходит наоборот: если встречам уделять приоритетное внимание, то у сотрудников и менеджеров просто не останется времени, чтобы переключаться между поручениями и как следует выполнять задачи. К тому же чаще всего у таких командных синхронов нет четкой квалификации, правил и формата.

Не стоит забывать, что постоянные созвоны или собрания — это значительная трата человеко-часов. И если проверить их реальную эффективность, то большинство собственников бизнеса точно захотят отказаться от трети таких встреч.

Это не значит, что нужно полностью убрать подобный формат. Но можно ли сделать встречи полезным инструментом, который будет работать на развитие компании, а не просто тратить время руководителей? Мы уже подробно рассказывали о том, как эффективно проводить планерки и совещания.

Здесь же напомним вам три универсальных правила:

1. Определяйте квалификацию встреч. Проще говоря, четко решайте, по каким вопросам вы точно не будете созваниваться или встречаться. Такой подход позволит избежать лишней траты времени. Например, не нужно устраивать встречу, если вы знаете, что сможете быстро решить проблему в переписке или отразить в отчете.

2. Устанавливайте правила созвона. Здесь особое внимание нужно уделить таймингам и повестке. Это касается как каждодневных, так и еженедельных созвонов. Например, определите четкие временные рамки — 15 минутные дейли будут намного эффективнее, чем двухчасовые встречи.

3. Назначайте модератора. У каждого собрания должен быть конкретный результат. А у всех участников — четкое понимание: о чем договорились и к какому решению пришли.

Помните банальную истину: важно не количество, а качество.

Заблуждение второе: всем сотрудникам нужно доверять и давать свободу

Прекрасная теория: делегируй полномочия и наслаждайся высокими результатами. На самом деле такой подход сильно зависит от контекста.

Сотруднику действительно можно дать больше свободы, но только если выполнены следующие условия:

• В компании все рабочие процессы прозрачны, а планы строго определены.

• У сотрудника есть необходимый опыт и навыки для выполнения конкретного поручения.

• Вы четко обозначили критерии работы и договорились с подчиненным, как должен выглядеть хороший результат.

• За итоги выполнения отвечает один человек.

• Есть конкретный сотрудник, который проверяет результаты.

• В команде продумана петля обратной связи.

Последний пункт вкратце выглядит так: руководитель ставит ТЗ, а затем организует фидбек по результатам выполнения. Сотрудник в свою очередь также дает обратную связь: благодарит за наставления, уточняет или высказывает возражения.

Свобода и доверие не работает еще в одном случае — на этапе онбординга. Когда специалист только устроился, нужно постоянно помогать ему: объяснять процессы и давать обратную связь. Не бросайте новичков в гущу задач и дедлайнов.

Заблуждение третье: компания будет работать лучше, если вы наймете больше сотрудников

Вот вам задачка-анекдот: если один программист выполняет одно поручение за один день, как быстро с этой же работой справятся десять подобных специалистов? Вопрос скорее риторический. Ведь все понимают, что вероятнее всего при таких вводных поручение не выполнят никогда.

Не стоит рассчитывать, что развитие бизнеса равно росту штата. Если вы увеличиваете команду, вместе с ней повышаются и трансакционные издержки компании: бюрократия и коммуникация. А еще часто случается, что прибыль не окупает затраты на новых сотрудников.

Заблуждение четвертое: важно максимизировать прибыль, чего бы это ни стоило

Здесь опять же все зависит от особенностей компании. Для удобства отдельно разберем оба варианта: случаи, когда такая установка работает, и условия, при которых решение провально.

Максимизация любой ценой не оправдана, если:

• Вы ведете бизнес на B2B рынке. Лица, которые принимают финальные решения по сделкам, всегда общаются между собой. В этом случае принцип сарафанного радио работает даже лучше, чем на рынке B2C. Так что если из-за финансовых неудач вы решили пожертвовать качеством продукта ради прибыли и, к примеру, сократили бюджет на поддержку, то клиенты с высокой вероятностью к вам больше не вернутся. А еще хуже — не будут рекомендовать ваш продукт другим компаниям.

• Вы работаете в сферах, где важен LTV — прогноз пожизненной ценности клиента, и Retention Rate — коэффициент удержания аудитории. Суть в том, что на рынке почти нет таких областей, где бы на эти метрики не обращали внимания.

Максимизация может сработать, когда:

• Вы предлагаете аудитории ни на что не похожую технологию. Если на рынке нет аналогов вашему продукту, его MVP — минимально удовлетворяющие потребительские функции, могут сработать. Ведь аудитория часто относится лояльнее к инновациям. Вас пока еще не с чем сравнивать, а, значит, клиенты готовы сделать поблажки.

• Цель вашего дела – капитализация. Часто стартапам жизненно необходимо достигнуть конкретных показателей в минимальные сроки. Здесь принцип получения прибыли «во что бы то ни стало» может принести плоды. Однако компания рискует столкнуться с уже знакомой проблемой: а не потеряет ли бизнес все накопленное после того, как retention rate в перспективе окажется низким?

Заблуждение пятое: деньги — лучшая мотивация

Сразу уточним — денежный вопрос действительно очень важен. Любой специалист с хорошим опытом и навыками заинтересован в достойной зарплате. Однако деньги нельзя в полном смысле считать инструментом мотивации. Это не способ поощрения, а адекватная мера, которая, в идеале, должна быть частью трудового договора по умолчанию.

Умные сотрудники не смогут работать только за деньги. Сегодня специалистам важны такие аспекты, как:

• Цели компании и ее миссия. Это то, что должно находить эмоциональный отклик у соискателей.

• Условия труда. Например, некоторые люди считают, что комфортный офис важнее высокой зарплаты.

• Гибкий график. После пандемии многие привыкли к гибридному формату, поэтому оценят возможность работы на удаленке.

Вообще деньги в качестве мотивации в большинстве случаев дают краткосрочный результат. Как правило — пару месяцев. А еще в вопросе мотивации важно понять, к какому типу принадлежит каждый ваш подчиненный. Обычно выделяют пять видов работников:

1. Бюджетники. Такие люди кроме зарплаты ценят два аспекта: отдых и стабильность. Эти специалисты предпочтут среднюю зарплату по фиксированному графику, чем маленькую, но с потенциально большими премиями. Бюджетники хотят стабильно работать, чтобы потом отдохнуть. Никак не наоборот.

2. Результатники. Эту категорию специалистов мотивируют сложные и необычные задачи. Даже если вы предложите им большую зарплату за скучные поручения — они все равно не согласятся работать.

3. Статусники. Сотрудники такого типа ставят на первое место признание своих заслуг. Они не просто тихо гордятся полученными достижениями — эти специалисты с радостью сообщают о своих успехах всем окружающим.

4. Романтики. Неутомимые подчиненные, которые работают за идею. Главное — дать им свободу творчества, и они будут трудится дни и ночи, пока не выполнят интересное для них поручение.

5. Денежники. И, наконец, категория сотрудников, которые превыше всего ценят зарплату и хорошие премии. Только эти люди смогут долго сохранять мотивацию, если вы пообещаете им больше денег. Однако не забывайте, что таких работников не так уж много.

Заблуждение шестое: хороший менеджер тот, кто постоянно контролирует все процессы

Правило работает до тех пор, пока управленец не превращается в микроменеджера. Последствия такого явления предсказуемы: подчиненные становятся менее вовлеченными. Они реже высказывают мнения или генерируют идеи, перестают брать на себя ответственность и боятся давать обратную связь.

Однако все же есть вариант, который поможет превратить данное заблуждение в рабочее правило. Стоит доверить контроль внутренних процессов не человеку, а специальным программам. Например, с такими задачами отлично справится многофункциональный сервис «ИНСАЙДЕР». Это тот самый менеджер, который держит в тонусе весь коллектив и вдобавок успевает следить за каждым процессом и мониторить эффективность команды. Такой ответственный сотрудник точно не выгорит, а подчиненным не удастся переложить на него ответственность за выполнение поручений.

Заблуждение седьмое: для высоких позиций лучше брать супер опытного специалиста

В английском языке для описания сверхопытного сотрудника используют термин «overqualified». Если дословно — это чрезмерно квалифицированный специалист. Действительно ли так необходимо брать подобных людей на топовые позиции? Разберем два случая, когда назначение супер профессионала точно неоправданно:

1. Если ваша команда сильно уступает такому специалисту. Когда между штатом и опытным сотрудником слишком большой разрыв, у последнего не будет никакой мотивации что-то объяснять или доказывать другим. В результате команда перестанет предпринимать самостоятельные шаги и начнет перекладывать ответственность на overqualified специалиста. Такое «сотрудничество» ни для кого не будет полезным.

2. Когда вы решили нанять топового специалиста, просто потому что он такой. Не стоит забывать, что эффективный бизнес тот, который не тратит на решение задач чрезмерное количество ресурсов. В штате каждый подчиненный должен выполнять конкретные поручения и приносить пользу. А когда вы делаете ставку на одного, да еще и за непомерные вложения — баланс рушится. Это как купить Месси, чтобы выиграть любительский чемпионат по футболу в Челябинске. Станет ли адекватный владелец местного клуба так нерационально тратить бюджет? Согласитесь, подобная авантюра просто не окупится.

Заблуждение восьмое: критерии оценки должны быть привязаны к цифрам и результату

Вообще тезис правильный, только не каждого работника можно оценить по тому, сколько денег непосредственно он принес компании. Безусловно, для бизнеса подчиненный — это своеобразная подписка на результат. А когда она показывает низкую продуктивность, ее просто не продлевают. Но всегда есть категория сотрудников, которая не влияет на прибыль напрямую. Возьмем, к примеру, офис-менеджеров. Для них придется продумать иные критерии высокого результата.

В любом случае главное — не анализировать работу по наитию или личному мнению. Ведь субъективная оценка труда — это путь неэффективного менеджмента.

Заблуждение девятое: компания обязательно должна внедрять топовые тренды

В этом вопросе стоит разобраться с видами трендов. Есть краткосрочные и долгосрочные тенденции. Чаще всего именно последние определяют облик передового рынка. И если вовремя не внедрить такие тренды, бизнес рискует выпасть из современных реалий и оказаться не у дел. Актуальный пример: сегодня в маркетинге наблюдают высокий спрос на микроинфлюенсеров, а еще компании чаще выбирают стратегию узкой сегментации рынка. Такие популярные решения точно стоит учесть при составлении планирования.

И все же не нужно тут же бежать и внедрять любой долгосрочный тренд. Вот вам антипример: с развитием искусственного интеллекта многие компании начали массово сокращать сотрудников. Часто такое решение работало только в минус, ведь пока еще в большинстве сфер ИИ не научился полноценно заменять людей.

Теперь о краткосрочных трендах. Все помнят триумф фильма «Барби» в 2023 году. Эффект киноленты был действительно мощным, и в погоне за успехом многие старались подражать яркому стилю. Проблема была лишь в том, что попытки воплотить трендовый образ выливались в банальную копипасту атрибутики. Так, сайты перекрашивали интерфейсы в кислотные оттенки зеленого и кукольно-розового. И если бы тогда подражателей спросили, для чего собственно они это делали, большинство не дало бы внятного ответа. А ведь на подобные «оптимизации» наверняка выделили немало денег и времени. И таких ярких, но непродуктивных примеров подражательного маркетинга немало.

Заблуждение десятое: хорошая компания должна показывать постоянный рост

Нельзя просто взять и начать бездумно следовать этому правилу. Так это не работает. Рост компании требует взвешенных и адекватных решений. Учитывайте следующие принципы, если действительно хотите, чтобы ваш бизнес постоянно улучшал показатели:

• Рост предполагает изменение рабочих процессов компании. При этом преобразования для команды из 10 человек могут не подойти штату из 20. То же работает и с компаниями, где численность сотрудников доходит до сотен или даже тысяч.

• Бесконечного роста не существует: в каждой сфере есть границы и потолок. Рано или поздно любая компания достигнет пределов в своем развитии.

• Нужно четко определить цели и задачи роста. Компания должна сформулировать критерии и понять, в чем конкретно она видит свое улучшение. Постоянно наращивать штат — не самая важная задача, а вот увеличение прибыли уже стоящая цель.

Десять кратких итогов

1. Большое количество встреч не равно высокому результату. Скорее всего чем чаще вы собираетесь, тем больше времени, а, значит, и денег компании вы тратите впустую. Чтобы провести эффективную встречу, всегда назначайте квалификацию, модератора и повестку.

2. Подчиненным можно и нужно доверять, но только в компаниях с четкими планами, отлаженными процессами и петлей обратной связи. При этом и сотрудник должен быть опытным специалистом и обладать нужными компетенциями.

3. Больше — не значит лучше. Огромный штат не всегда становится залогом процветания компании.

4. Максимизация прибыли любыми средствами оправдана только в двух случаях: если ваша цель — капитализация или когда вы предлагаете новаторские технологии. Но даже здесь стоит быть осторожным. Когда вы жертвуете качеством в моменте, вы рискуете достичь низких показателей в перспективе.

5. Лучше отбросить мысль, что деньги — это мотивация. Хорошая оплата труда должна быть естественной частью адекватных трудовых отношений. На мотивацию могут влиять цели компании, условия труда и отдыха, а также возможности профессионального роста. Узнайте, какие аспекты в работе больше всего ценят ваши подчиненные. Это поможет грамотно подобрать мотивационные меры для каждого сотрудника.

6. Управленец остается эффективным, пока не уходит в микроменеджмент. Для постоянного контроля персонала лучше выбирать специальные системы.

7. Супер опытные профессионалы — не всегда лучшее решение. Когда они намного сильнее вашей команды, может получится, что персонал перестанет что-либо решать и потеряет мотивацию. Иногда расходы на overqualified кандидата неоправданно высокие.

8. Вклад разных категорий сотрудников нужно измерять по своим критериям эффективности — не всегда подойдет привязка к прибыли. При этом система оценки должна быть прозрачной и объективной: по конкретным параметрам, а не по личному усмотрению.

9. К любому тренду нужно подходить критически. Изучайте долгосрочные тенденции и внедряйте их, если использование рационально в современных реалиях рынка. Не гонитесь за теми краткосрочными трендами, которые не несут никакого смысла, кроме бесполезного украшательства.

10. Компания растет только тогда, когда меняются ее внутренние процессы.

Как видно, большинство заблуждений, которые мы описали в статье, сами по себе не такие уж страшные. Суть оказалась не в плохих советах, а в их неправильной интерпретации и реализации. Так что если вы учтете все нюансы и превратите популярные маркетинговые заблуждения в рабочие правила, тогда вы точно сможете привести свой бизнес к процветанию.

Попробовать бесплатно

Воспользуйтесь 14-дневным триалом системы мониторинга работы персонала ИНСАЙДЕР и узнайте, чем заняты ваши работники на самом деле

Введите ваше имя *

Телефон *

E-mail *

Нажимая кнопку «Подписаться» я даю свое согласие на обработку персональных данных