Теории мотивации и их значение для управления

В этой статье разберем самые популярные теории мотивации, созданные в разные годы, но актуальные в современных компаниях.

Виды теорий мотивации

Есть три группы теорий мотивации:

1. Содержательные. Это потребности человека, которые предопределяют его отношение к труду.
2. Процессуальные. Это особенности поведения людей: их ожидания и внутренние установки.
3. Изучающие отношение работника к труду.

Рассмотрим каждую теорию отдельно.

Содержательные теории мотивации

Задача содержательных теорий мотивации — совместить физиологические и психологические потребности человека. Иными словами, понять, как биология и психология влияют друг на друга. В результате получится выявить желания, удовлетворение которых стимулирует сотрудника работать более эффективно.

Обычно при разработке практических методов мотивации за основу берут пирамиду потребностей Маслоу. Она основана на иерархичности человеческих желаниц: внизу расположены физиологические потребности (еда и сон), сверху — амбиции личностного роста и самореализации.

Абрахам Маслоу считал, что после удовлетворения потребностей определенного уровня человек перестанет повышать личную эффективность. Чтобы появился интерес, нужно перейти к удовлетворению более высоких потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга базируется на иной концепции. В соответствии с ней потребности сотрудника делятся на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические — это заработная плата, безопасные условия труда, дружный коллектив, адекватный руководитель. Мотивирующие — это удовлетворенность от работы, признание заслуг, высокая оценка деятельности, карьерный рост и т.д.

Гигиенические факторы направлены на удержание работника на рабочем месте, мотивирующие должны повысить его трудовой энтузиазм и эффективность действий.

Гигиенические факторы похожи на базовые потребности пирамиды Маслоу, а мотивирующие — на высшие. При этом двухфакторная теория позволяет параллельно, а не последовательно удовлетворять все группы потребностей.

По мнению другого специалиста — Дэвида Макклелланда — мотивация основана на удовлетворении потребности во власти, успехе и причастности к важным событиям.

Потребность во власти он считал основным желанием работников. Это возможность контролировать других людей и влиять на их поступки, определять ход событий вокруг.

Потребность в успехе — это желание решать поставленные задачи и брать на себя ответственность.

Потребность в причастности — это стремление устанавливать социальные связи всех уровней.

Чтобы мотивировать персонал, теорию Макклелланда используют редко: к власти и успеху обычно стремится ограниченное количество сотрудников, причем все они относятся к верхушке компании.

Процессуальные теории мотивации

О них впервые заговорили в США в 50-е годы прошлого века. Авторы делали упор на потребности сотрудников и влияние на их поведение.

Согласно концепции Виктора Врума, мотивация зависит от того, насколько для сотрудника поставленная задача сопоставима с вознаграждением за нее. Иными словами, какую выгоду он получит от выполнения работы.

Виктор Врум вводит понятие валентности. Благодаря ей можно определить, насколько ценность вознаграждения отвечает ожиданиям работника. Кроме валентности, выявляется взаимосвязь трудозатрат и достигнутых результатов.

Получается, что сотрудник делает свою работу лучше, если его удовлетворяет вознаграждение за свою деятельность.

В теории равенства Джона Адамса сказано, что мотивацию сотрудника можно выявить после изучения его отношений с руководителем. Также важно учесть, как воспринимает работник эти отношения, справедливы ли они для него.

Концепция справедливости — это оценка вклада разных сотрудников в успешность компании. Чувство несправедливости внутри любой организации — серьезный демотивирующий фактор. Чтобы предотвратить его, нужно сравнивать только сотрудников на похожих должностях и с одинаковыми обязанностями.

В соответствии с теорией Адамса сотрудник оценивает коллег по соответствию их зарплаты выполняемым обязанностям.

Джон Адамс считал, что сотрудники понимают, к кому из коллег руководитель более лоялен, а к кому несправедлив. Это серьезно влияет на эффективность работы.

В процессуальной теории справедливости Адамс описал шесть абсолютно разных реакций работника на неравенство или несправедливость в компании. Так, работник может:

1. работать менее эффективно и экономить силы;
2. сделать все для повышения заработной платы;
3. посчитать снижение зарплаты объективным фактором: у него упадет самооценка, и в дальнейшем перестанет повышаться производительность труда;
4. искать варианты снижения заработной платы коллеги;
5. перестать сравнивать себя с коллегами и решить, что причиной их вознаграждения стали личные взаимоотношения с руководителем;
6. покинуть подразделение или уволиться с предприятия.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали свою теорию мотивации. Они выделяют 5 основных элементов стимулирования эффективной деятельности:

1. усилия, которые затратил работник;
2. восприятие собственного труда и соответствие вознаграждения;
3. результаты, которые получены в действительности;
4. уровень и ценность вознаграждения;
5. степень удовлетворенности работника.

В основе модели Портера-Лоулера — самостоятельная оценка качества и эффективности своего труда, осознание себя как части предприятия.

Теория гласит, что усилия сотрудника зависят от вознаграждения и уверенности в его получении. При этом плата за труд должна соответствовать результатам труда. Соизмеримость усилий и вознаграждения — ключевая потребность, на которой основана эффективная мотивация.

Разработчики содержательных и процессуальных теорий мотивации убеждены: результативный труд — одна из потребностей личности. Следовательно, и все остальные, базовые потребности должны быть удовлетворены. Это одна из задач мотивации.

Теории мотивации, которые изучают отношение работника к труду

Эта группа теорий имеет много общего с процессуальными моделями, но отталкивается от более высокого уровня осознанности человека.

Яркий пример — теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора. В ее основе — мотивация руководителей. Их, по мнению Макгрегора, стимулировать к эффективной деятельности сложнее, чем рядовых сотрудников.

Согласно теории, единственный мотивирующий фактор для руководителя — возможность контролировать подчиненных. Для обозначения авторитарного стиля руководства автор использовал букву «Х», демократический — «Y».

Особенность авторитарного стиля — передача управления персоналом одному лицу и диктатура в поведении и решении вопросов. В основе такого поведения руководителя не только личные качества, но и объективные причины:

• человек от природы безынициативен: он не только не хочет работать, но и перекладывает обязанности на других;
• у руководителя нет честолюбия, он не берет на себя ответственность и ждет, когда другие примут решение;
• эффективной деятельности можно достичь только путем принуждения и под страхом наказания.

Демократический стиль основан на противоположных аспектах: важные решения принимают все сотрудники.

Основы демократического стиля:

• труд для работника является естественным процессом;
• если создать благоприятные условия, сотрудник станет более ответственным;
• работник может сам решать творческие задачи, но в обычных условиях делает это частично.

Продолжение модели Дугласа Макгрегора — теория «Z» Уильяма Оучи. Главный элемент мотивации здесь — само предприятие, построенное по клановому принципу. Автор формулирует правила руководства компанией в целом, а не только методы мотивации сотрудников. По его мнению, чтобы повысить эффективность труда персонала, необходимо:

• Нанимать работников на длительное время. Благодаря уверенности сотрудников в завтрашнем дне исчезает часть демотивирующих факторов.
• Совместно принимать решения. Это повышает ответственность и позволяет учитывать все факторы, которые имеют значение для дела.
• Медленно оценивать и продвигать кадры, разработать систему поощрений для стимуляции процесса самообразования.
• Неформально контролировать рабочие процессы, применять четкую систему оценки результатов.
• Позволять сотрудникам, которые поднимаются по карьерной лестнице, работать в разных подразделениях. Только так они смогут понять специфику работы предприятия.
• Помнить о потребностях сотрудников, понимать ценность каждого для общего дела.

Далеко не все российские компании используют в работе теории мотивации. Однако целевое и точечное применение теорий мотивации приведет к хорошим результатам.

Стимулировать сотрудников к работе можно разными методами. Одни способы подходят в стандартных ситуациях, другие используются, когда от работников нужен творческий подход. Другими словами, операторов в банке и кадровиков можно замотивировать одними способами, а изобретателей, художников, программистов — другими.

Подходы к мотивации сотрудников разных сфер

Рассмотрим примеры практических подходов к мотивации сотрудников разных компаний.

Государственная служба

В основе мотивации сотрудников госкомпаний — система подсчета эффективности работы. При необходимости компании могут дорабатывать систему, но ее сущность при этом не меняется.

При разработке способов стимуляции руководителей компании используют долгосрочную методику стимулирования. Так, топ-менеджер получает годовой бонус через 12 месяцев после окончания отчетного периода. Благодаря этому эти сотрудники заранее нацелены на долгосрочное сотрудничество с госкомпаниями.

Некоторые государственные компании стимулируют сотрудников через предложения долевого участия. Особенность российской практики — фантомные акции, которые не позволяют участвовать в управлении. Тем не менее такие акции растут в цене так же быстро, как и обычные.

Как это работает: если работа топ-менеджера приносит компании прибыль, а ее акции дорожают, то повышается и стоимость пакета фантомных акций. В госкомпаниях топ-менеджмент чаще стимулируют материальными методами, а работников среднего и низшего звена — нематериальными.

Частные компании

Руководители крупных компаний считают систему показателей эффективности самым результативным методом мотивации. Но для каждой сферы есть конкретные способы стимулирования.

IT-сфера

Если не будет достаточной мотивации, айтишники откажутся от выполнения задач. Чтобы удержать сотрудника на работе и повысить его эффективность, нужно сочетать материальные и нематериальные стимулы. Рассмотрим их по отдельности.

IT-специалисты востребованы и рассчитывают на высокую заработную плату. Компания не устанавливает оклады выше рыночных, если в основе мотивации не лежит эффективность работы.

Если делить заработную плату сотрудников на основе какой-либо оценки, они не будут развиваться. Поэтому аттестация, оценивание, подсчет показателей эффективности — это больше демотивирующий фактор. Самооценка работников снизится, производительность труда упадет. Сотрудники перестанут принимать самостоятельные нестандартные решения, которые именно в этой сфере играют большую роль.

Эффективность работы IT-специалистов снижают показатели, которые зависят от творческих способностей. Если сотрудников оценивают по количеству рациональных предложений, которые улучшают программный продукт, они начинают манипулировать последним.

Идеальная система для айтишников — это компенсация за конкретное достижение: сдачу проекта, привлечение нового клиента и т.д. Если совмещать ее с вознаграждением от уровня продаж, стимулирование будет более эффективным.

При применении системы KPI руководство сможет оценить показатели компании в целом, поймет работоспособность и настроение коллектива. Но для оценки каждого сотрудника брать за основу эту систему нельзя.

Идеальный способ мотивации — рейтинги, выполнение задач на различных участках работы и т.д.

Отлично работает и система грейдов. Благодаря ей работник сможет продвигаться по формально-неформальной лестнице и повышать авторитет в коллективе. Если в дополнение к грейдам руководство компании поэтапно повышает сотруднику зарплату и расширяет персональные привилегии, его работоспособность растает.

Дополнительный метод стимулирования — повышение квалификации сотрудников за счет предприятия: оплата курсов, семинаров, тренингов. Сюда относится и предоставление рабочего времени для собственных разработок сотрудника.

Творческие люди оценят гибкий график работы. Если рабочее время жестко регламентировать, а за опоздание ввести штрафы, производительность труда таких сотрудников упадет.

Например, Google уже много лет практикует гибкий график работы. Руководство разрешило сотрудникам 20% времени тратить на любую работу, которая не относится к их основным обязанностям. Так как эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она выгодна не только персоналу, но и компании. Как показала практика, в это «свободное» время рождаются идеи, которые позволяют компании быть лидером индустрии. Свободное творчество — это интеллектуальный продукт, который принадлежит компании. Но благодаря тому, что сотрудники не решают повседневные задачи, а творят, возрастает эффективность выполнения основных обязанностей.

Сфера продаж

Для работников сферы продаж одновременно с финансовой мотивацией используют и другие механизмы. Например, это возможность получить новую должность. Для этого в рамках каждой должности создаются грейды. Как только сотрудник достигнет заданных показателей, грейд увеличится. После того как сотрудник дойдет до последней ступени, его переводят на следующую должность. Если система работает без сбоев, работник понимает, соответствуют ли его трудозатраты желаемым целям.

Состоят из базовой и бонусной частей. Базовая зависит от количества успешных сделок, бонусная включает в себя выполнение плана продаж и степень его превышения.

Иногда работодатели устанавливают только бонусную систему оплаты. Но это противоречит Трудовому Кодексу: работнику должна быть выплачена хотя бы минимальная заработная плата. Кроме того, такая система не мотивирует сотрудника и часто становится причиной текучести кадров.

Белая зарплата, официальное трудоустройство и отчисления в ПФ — серьезная дополнительная мотивация. Но если учесть усиление государственного контроля во всех сферах, такая система мотивации с каждым днем работает все хуже.

Сотрудники сферы продаж часто испытывают выгорание. Когда человек меняет грейд и получает прибавку к зарплате, сбываются его ожидания. Если при этом он продолжает выполнять привычные обязанности, его настроение становится более песссимистичным. У сотрудника исчезает интерес, его работоспособность падает, и в итоге он увольняется.

Им работодатели уделяют мало внимания. А зря: именно нематериальными способами мотивации можно удержать работников. Один из них — обучение. Работник, который совершенствует навыки продаж, сможет получить новую должность. Сотрудник, который постоянно увеличивает темпы продаж, но остается на одной должности, теряет интерес к выполнению сложных задач и не принимает серьезных решений.

Если работодатель не может продвинуть такого работника вверх по карьерной лестнице, он должен найти новые способы мотивации.  Можно создать для сотрудника команду или ввести его в круг руководителей. В результате используются опыт и навыки работника, а сам сотрудник повысит эффективность труда.

К способам нематериальной мотивации относится смена участка работы, проведение различных акций, переход от продажной работы к менеджерской.

Соцпакеты и организованный отдых снижают воздействие негативных факторов на работе, поднимают настроение сотрудникам, повышают уровень продаж.

Сфера производства

В основе системы мотивации — материальные и нематериальные методы, как и в предыдущих сферах.

Стандартная система оплаты труда на производстве — это оклад и надбавки. Вторые зависят от выполнения норматива, стажа работы на производстве, наличия опасных условий труда и т.д. Зарплата формируется после согласования принятой системы оплаты труда с коллективом. Ее закрепляют в договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Некоторые работодатели используют еще один способ мотивации, когда стоимость изготовления одной детали зависит от плана. Деталь, изготовленная по плану, стоит меньше, чем сделанная при его перевыполнении.

Получается, мотивация состоит из двух частей — работы, которая выполнена в срок, и перевыполнения плана. В этом случае премии мастеров или менеджеров зависят от совокупного фонда оплаты труда всех подчиненных. Если нужно поднять производственные показатели, работникам начисляют оплату за объем.

В качестве компенсации на производстве часто используют соцпакет с методиками переключения и релаксациями. Например, традиционный для российских предприятий социальный пакет — это возможность получить служебную жилплощадь или кредит на покупку собственного жилья, посещать корпоративную поликлинику, бесплатно пользоваться спортивным комплексом. Это не только привлекает молодые кадры, но и удерживает их.

Если системы мотивации сменяются хаотично, то на разных участках производства применяют разные методы. Например, размер компенсации у отдела продаж и администрации в процентном соотношении будет разным. Такие системы мотивации сложно назвать справедливыми. Решить проблему поможет аудит: он выявит слабые места и скорректирует методы мотивации.

Есть два вида мотивации: потребность в оценке и любовь к труду. Эффективнее стимулировать сотрудников при выполнении поставленных задач. Но однообразные процессы труда на производстве — причина эмоционального выгорания. Следовательно, одной из мер поощрения может стать изменение трудовых функций.

Заключение

Существует и другой способ мотивации — улучшение условий труда. Здесь речь может идти о красивой спецодежде, организации душевых и гардеробных помещений, о предоставлении здоровой пищи в столовой.

Также важна корпоративная культура. В ее основе должны быть понятные сотрудникам ценности: от истории предприятия и рабочих династий до традиций бренда.

Перечисленные методы мотивации показали себя как одни из самых действенных. При составлении собственной системы стимулирования отталкивайтесь от положительной практики компаний, а не только от теории.